Дістемелік кешен
Басқарушы шешімдер қабылдаудың деңгейлік құрылымы
жүктеу/скачать 0,75 Mb.
|
УМКД МП бакалавриат
| Басқарушы шешімдер қабылдаудың деңгейлік құрылымы. «Формальды құрылым» түсінігінде таңдау процестерінің ішкі мазмұны бекітілетіндіктен, оны белгілеу үшін «микроқұрылым» және «эндо-құрылым» тәрізді ұқсас түсініктер бөліп көрсетіледі. Ол тұлғалық таңдаудың барлық типтері үшін әмбебап болғандықтан, формальды құрылым басқарушы шешімдерге де тән. Әсіресе ол жеке түрде жүзеге асырылатын шешім түрлері үшін маңызды. Коллегиальды басқарушы шешімдердің ұйымдастырылуын да білу керек.
Бұл сұраққа басқарушы шешімдер қабылдау процестерінің қазірде қолданылып отырған теорияларының бірі басқарушы шешімдердің құрылымдық деңгейлік концепциясы жауап береді. Оның негізгі ережелері келесіден тұрады. Өзімізге белгілі болып отырғанындай, басқарушы шешімдер қабылдау процестері үшін кәсіптік шешімдердің басқа түрлерінің ішінен ең айқын білінетін полиморфизм тән. Басшы оны «жеңіп шыға алуы» үшін, осы бір күрделілігі бойынша орасан зор, түрлер, кластар мен формалардың жиынтығы ретке келтірілуге және ұйымдастырылуға тиіс. Осындей реттелгендік басқарушы шешімдердің негізгі ерекшелігіне – бір мезгілде өзіне жеке және топтық таңдау процестерін қосатын олардың тундысына, синтетикалық сипаттамасына негізделген. Осы процестердің арасындағы пропорциялардың өзгеруі басшының топпен өзара әрекеттесуінің сипатын өзгертеді, бұл коллегиальды шешімге қатысатын барлық топтың құрылымдық ұйымдасуының өзгерістеріне алып келеді. Басқарушы шешімдер диапазонына кіретін формалар мазмұны бойынша да, маңыздылығы бойынша да әртүрлі болғандықтан, олар вертикаль бойынша орналасады, яғни бір бірімен бағынышты. Олар өздерін жасап шығару процестерінің әртүрлі деңгейлері ретінде қарастырылуға тиіс. Басқарушы шешімдерді ұйымдастырудың бес негізгі деңгейін бөліп көрсетеді. 1. Автократиялық деңгей. Бұл деңгейде басқарушы шешімдер қабылдау процестері екі айырықша ететін ерекшелікке ие. Біріншіден, оларды басқарылатын топ мүшелерімен қатынассыз, баса көрсетілген түрде басшы жүзеге асырады. Екіншіден, шешім барысында басшы, формальды түрде өзінің мәртебесін және билік жасау өкілеттіктерін сақтай отырып, өзін топқа (саналы түрде немесе жағдаяттарға орай) қарама қарсы қояды. Жасап шығарылатын шешімдер бұл жағдайда диктаторлық, автократиялық, ал кейде волюнтаристік сипат қабылдайды. Бұл ретте топ басшыға қатысты референттік топ мәртебесіне ие болмайды. 2. Автономиялы деңгей. Осы деңгейдің шешімдері де жеке түрде жүзеге асырылады, бірақ автократиялықтан өзінің психологиялық мазмұны бойынша ерекшеленеді. Басшы жалпы топтық мүдделерді және оның мүшелерінің пікірлерін максималды ескеруге ұмтылады. Шешімдердің аталған түріне жанамалы түрде – басшының өзінің топқа тиесілігін ұғынуы арқылы, коллегиалдылық аспекті кіреді. Бұл – автономиялы түрде жүзеге асырылатындықтан, басқарушы шешімдердің өзінің механизмі бойынша жеке болып келетін бөлігі. Ал енді өзінің негізгі факторлары бойынша оллар тұлғааралық, өйткені оны шығаратын өнім – топ мүшесі. Осылайша, басшы үшін топ референттік топ мәртебесіне ие, бұл автократиялық шешімдерде жоқ. 3. Локальды-коллегиальды деңгей. Осы деңгейдің шешімдері үшін келесі негізгі ерекшеліктер тән: 1) шешімдер оларды жасап шығару рәсіміне басшы тартатын, топтың басқа мүшелерінің қатысуы кезінде жүзеге асырылады; Сондықтан олар коллегиальды сипатқа ие болады; 2) шешімдер таңдауға қатысушылардың тұлғааралық қатынас жасауының барысында жүзеге асырылады, бұл оларға ерекше психологиялық өзіндік кескін береді; 3) шешімдерге барлық топ емес, оның шағын бөлігі ғана қатысады; 4) басшы коллегиальдық шешімдерде басым мәртебесін сақтап қалады, сондықтан бұл шешімдер иерархиялық ұйымдасқан ретінде жүзеге асырылады. 4. Интегративті-коллегиальды деңгей. Осы деңгейдегі шешімдерді дайындау және қабылдау барысына бүкіл топ қосылады. Оларда коллегиальдық бастаудың көрініс табу дәрежесі өзінің максимумына жетеді. Мұндай шешімдер нормативпен белгіленген, сондықтан олар басқарудың ұйымдық жүйелерінің қызмет атқаруының қажетті аспектін құрайды. Процедуралық тұрғыдан мұндай шешімдер референдумдар, конференциялар, жалпы жиналыстар және т.б. түріне ие болады. Осындай шешімдердің екі түр тармағы бар: біріншісінде – барлық топ нақтылы түрде шешім процедурасына енгізілген, екіншісінде – алайда, топтың барлық қалған мүшелерінің позициясын көрсететін, топтың жекелеген мүшелері ғана енгізілген. Шешімдердің осындай типінің ұйымдардың практикасында сирегірек кездесетіндігіне қарамастан, өзінің маңыздылығы бойынша ол негізгі болып табылады. Бұл шешімдер бірлескен-стратегиялық ретінде белгіленеді. Шешімнің бұл типінде бір жерден басқару мен коллегиальдылықтың пропорциясы өзгереді. Процедуралық тұрғыдан шешімдерді қабылдау барысында басшы өзінің мәртебесі мен билік өкілеттіктерін сақтап қалғанымен де, шешім қабылдау сәттерінде анықтаушы роль топқа бөлінеді. Кей кездері шешімдер процедурасы, «шешуші сөз» топта қалатындай етіп рәсімделеді. Осы шешімдер басқарушы шешімдер қабылдаудағы иерархиялық бастауға белгілі бір қарсы салмақ ретінде көрініс табады. Бірлескен-стратегиялық шешімдерде, демек, шешім жасап шығарудың иерархиялық және координациялық аспекттерінің инверсиясы орын алады. 5. Метаколлегиальды деңгей. Басқарудың ұйымдық жүйелерінің көпшілігі ортағырақ басқару құрылымдарына енгізілген. Ұйым басшысы онда иерархиялық жоғары тұлға болып табылады, ал басқарудың жалпы құрылымына бір мезгілде оның қатардағы мүшесі ретінде кіреді. Шешімдердің өзіндік класы пайда болады, оның спецификасы келесіден тұрады. 1) Жалпы (жоғарыда тұрған) құрылымда қызмет атқара отырып, басшы өзі басқарып отырған команданың мүдделерін ескеруге тиіс. Топпен тікелей байланыстан басшы айырылған және, керісінше, көбінесе оның тобының мүдделерімен сәйкес келе бермейтін басқа ұйымның әсерін (кейде қысымын) бастан кешіреді. Осы шешімдердің негізгі ерекшеліктері маргиналды сипатпен байланысты. Басшы өз тобының мүдделерін көрсетуге, бірақ сондай-ақ ортағырақ ұйымның нормалары мен ережелеріне де бағынуға тиіс. Шешімнің «референттік топтарының екі еселену» феномені пайда болады. Бұл позициялар кей кездері антагонистік қарым-қатынастарда болады. Аталған шешімдер басқарушы шешімдердің бұрынырақта қарастырылған түрлерінен сапалық тұрғыдан ерекшеленеді. Оларды «маргинальды шешімдер» түсінігімен белгілейді. Метаколлегиальды тағы бір маңызды ерекшелігі – шешім қабылдау процедурасының өздері осыған жататын ұйымдық құрылымның шегінен «шығып кетуі». Олардың түр тармағы болып шешімдердің эксперттік шешімдер түсінігімен белгіленетін түрі болып табылады. Кеңесшілер мен кеңес берушілер формальды түрде де, мағыналық жағынан да осыған қатысты шешімдер шығарылып отырған ұйымдық құрылымның мүшелері болып табылмайды. Демек, шешімдерді ұйымдастырудың осындай процедурасы кезінде сондай-ақ топтың шегінен шығып кету орын алады. Шешім түрлерінің арасындағы көптеген терең айырмашылықтарға олардың басқарушы шешімдердің сапалық тұрғыдан әртүрлі деңгейлері ретінде қарастырылатындығы себепкер болады. Басшының іс-әрекетінде үлкен орынды сонымен қатар элиминативті жүріс-тұрыс таңдау процестерімен байланысты жүріс-тұрыс түрі алып жатады. Оның мәнісі таңдауды жүзеге асырудың қажеттігінің қзін болдырмаудан, оны іс-әрекетті ұйымдастырудың басқа тәсілдерімен алмастырып, шешім қабылдау процесін жүзеге асырудан кетіп қалудан тұрады. Мұндай жүріс-тұрыс табиғи жағдайларда іс-әрекеттің динамикасы мен нәтижелеріне және оның субъективтік параметрлеріне (мысалға, қауырттық) қуатты әсерін тигізеді. Элиминативтік жүріс-тұрыс амал тәсілдері үш негізгі топқа бөлінеді: адекватты, адекватты емес және жағдайлық тәуелді. Басқарушы іс-әрекетте элиминативті жүріс-тұрыстың көрініс табу дәрежесі максималды. Бұл оның келесі психологиялық және ұйымдық ерекшеліктерімен байланысты: - шешімдердің бір бөлігінің топтық сипаты (шешімдерді басқа адамдарға «аудара салу»); - іс-әрекет процесіне әлсіз бақылау жасалуы; - шешімді болдырмауға ұмтылыстың стимулы болып табылатын, жауапкершіліктің жоғары дәрежесі; - басшы мәртебесінің маргинальдылығы; - іс-әрекет тиімділігін бағалаудың айқын емес критерийлері; - іс-әрекет пен көптеген шешімдердің объективтік қиындығының үлкен күрделілігі, оларды болдырмауға деген ниет; - нормативтік ұйғарымдар тарапынан біржақты емес регламенттелгендік; - әлсіз алгоритмделген шама; - іс-әрекеттің белгісіздігінің жоғары дәрежесі; Іс-әрекетті жүзеге асыру тәсілдерінің жоғары поливарианттылығы. Таңдау жағдайларымен элиминативтіге қарама-қарсы, дәл осылай басқарушы іс-әрекетке тән, жүріс-тұрыстың басқа да түрі байланысты болып келеді. Ол іс-әрекеттегі шешімдер санының азаюына емес, көбеюіне алып келеді. Бұл бірнеше себептер бойынша болады. 1. Шешім қабылдауды жүзеге асыруда психологиялық квазиқажеттіліктің болуы. Өз бетінше жасалған шешім басшының іс-әрекетті жүзеге асырудағы өз ролін субъективті бағалауын арттырады, сондықтан ол мұны, іс-әрекетті ұйымдастырудың тәуекелі аз және нормативтік-ұйғарылған өзге амал-тәсілдерін пайдалану мүмкіндігі болған күннің өзінде артық көруі мүмкін. 2. Қол астындағылардыкң көзінде өз құзыреттілігінің шамасын арттыруға деген ұмтылыс. 3. Басшы осыларды шешуін өзі қол астындағыларға аударылатын жағдайлардың туындауын инициациялай алады. Оларды тиімді жеңіп шығу мүмкіндігін азайту үшін, басшы кей кездері осындай жағдайларды қасақана күрделендіре түседі. Бұдан да басшының топтағы өз құзыретін арттыруға ұмтылысы көрініс табады. 4. «Қызу іс-әрекет феноменінің» жеке жағдайларының бірі ретінде «белсенділік иллюзиясын» жасау. Мұндай квазибелсенділік, әдетте, іс-әрекет пен басқарудың нақтылы мақсаттарына қол жеткізуге кедергі келтіреді. Жалпы алғанда іс-әрекетті ұйымдастыру қисынын және оның міндеттерін көрсетпейтіндіктен, осы фактілердің барлығы негативті болып табылады. Іс-әрекетте шешім қабылдау процестерінің ролін күшейтудің позитивті себептері де бар. Басшы орташа нормативтің «шегінен шығып кеткенде», инновациялық реттегі шешімдерге деген қажеттіілік пайда болады. Бұл – іс-әрекеттің орташаландырылған, нормативтік тәсілін дамытатын және жетілдіретін, нормативтен жоғары шешімдер. Олар басқарудың инновациялық стиліне, басшылық функциясын жүзеге асыруға стандартты емес келуге тән. Басқарушы іс-әрекеттің негізі «басқалар үшін» міндеттер қою болып табылатындықтан, басшының аса маңызды міндеті тек мәселелерді шешу ғана емес, оларды тұжырымдау да. Осы құбылыстардың барлығын максимизациялық жүріс-тұрыс түсінігімен белгілейді. Олар басқару функцияларына шешім қабылдаудың қосымша жағдайларын енгізуге келіп саяды. Барлық қарастырылған деңгейлер мен түрлер өзіне нақтырақ түр тармақтарын қосады, белгілі бір стратегияларды пайдаланған кезде жүзеге асырылады және тиісті іс-әрекеттер мен операцияларды жүзеге асыруды болжайды. Басқарушы шешімдер қабылдау процесінің операциялық құрылымы. Оның нақтылы түріне, мазмұны мен иерархиялық деңгейіне тәуелсіз, басқарушы іс-әрекетте іс-әрекет амал-тәсілдерінің – операциялардың шешімдерді дайындауға, қабылдауға және жүзеге асыруға арналған тұрақты жинағы бар болады. Осы операциялардың негізгілерін қаарстырып шығайық. Белгісіздік жағдайын танып-білу операциялары. Ол басшының мәселелерді көре білу секілді қажетті қасиетінің маңызын құрайды. Олардың дифференциациясы – басшының кәсіптік құзыреттілігінің аса маңызды бөлігі. Жағдайды басшының жеке басымен қатысуын қажет ететін және қажет етпейтінге бөлудің негізі болып селекция, іріктеу операциялары табылады. Ұйымдық операциялар басшының шешім қабылдау процесін ұйымдастырудың қандай да бір жалпы түрін таңдар алуынан тұрады. Шешімдердің «субъектілік базисін» қалыптастыру жөніндегі операциялар шешімдерге тартқан және оларға ұйымның белгілі бір бөлімшелерін қосқан мақсатқа лайықты болатын адамдардың құрамын және санын анықтауға арналған. Ұйымдық операциялар басшының шешім қабылдау процесін ұйымдастырудың қандай да бір түрін таңдап алуынан тұрады. Таңдау жағдайын объективтендіру операциялары басшының спецификалық прерогативасы болып табылады, басшы оған қатысып отырған субъекттер дұрыс түсінетіндей етіп, міндетті тұжырымдауға, алға қоюға тиіс. Шешімдердің жүзеге асырылғыштығы тұжырымдалып отырған міндет оны шешуге қосылып отырған топтың ерекшеліктеріне тиісті бейімделген кезде ғана қамтамасыз етіле алады. Мотивтеу операциялары ерікті-мәжбүрлі таңдаудың психологиялық феноменімен байланысты. Мәжбүрлі таңдауға қарағанда, ерікті таңдаудың тиімділігі анағұрлым жоғары. Мененжердің шешімдер қабылдау процестері ерікті және мәжбүрлі таңдаудың құрамдас бөліктерін синтездейтін құрама таңдау ретінде көрініс табады. Коллегиальды типтегі басқарушы шешімдерді жасап шығарудың қиындықтары мен қарама-қайшылықтары осыдан тұрады және олардың көптеген психологиялық ерекшеліктері осымен байланысты. Егер мақсат – шешім жасап шығару – тек қана жарияланып қана қоймай, қабылданатын болса, ал таңдау болса, мәжбүрлеудің бояуынан айырылып, ерікті таңдауға трансформацияланатын болса, шешімдердің осындай түрінің тиімділгі анағұрлым жоғары болады. Басшы нормативтік мақсатты ортақ мақсатқа айналдыра және шешім жасап шығаруды (мақсаттық жалпылау принципі бойынша) мәжбүрлеу бойынша емес, сенім бойынша басқара алуға тиіс. Осы жолмен топтың іс-әрекетінің табыстылығын арттырудың негізінде жатқан, «топтың потенциалын жібіту» әсеріне қол жеткізуге болады. Координациялық операциялар осының барысында коллегиальды басқарушы шешімді қабылдау жүзеге асырылатын «шешім дискуссиясын» ұйымдастырумен байланысты. Стратегиялық операциялар. Ақырғы шешімді жүзеге асыру үшін басшы үш негізгі стратегиянын - авторитарлық, мажоритарлық немесе консенсустық стратегияның бірін пайдалануға тиіс. Шешімнен кейінгі операциялар шешімдердің орындалуын ұйымдастыруға, оны жүзеге асыруға мәжбүрлеуге және оның орындалуына бақылау жасауға бағытталған. Аталған операциялардың жүйесі – бұл шешім қабылдау процесіне қатысты үш негізгі басқарушылық функцияны – орындаудың ұйымдастырылуын, мотивтеуді және бақылауды нақтылау. Санкция беру операциялары. Көптеген стратегиялық басқарушы шешімдердің қажетті құрамдас бөлігі басшының оларды жоғарыда тұрған бастықтарға негіздей, оларға санкция ала білуі. Полипроцессуалдық координация операциялары. Басқарушы параллель көптеген міндеттер мен функцияларды жүзеге асырады. Әрбір шешімнің табыстылығы олардың қаншалықты үйлестірілгендігімен, басымдықтар бойынша иерархияға тұрғызылғандығымен және өзінің кезектілігі бойынша оптималды екендігімен анықталады. Басқарушы шешімдер қабылдау процестері шешім қабылдаудың жалпы циклы бойынша – мәселені танып-білу мен қоюдан бақылау мен коррекцияға дейін бөлінеді. Олардың жинтығы басқарушы шешімдерді жасап шығару, қабылдау және жүзеге асыру жөніндегі уақытша құрылым болып табылады. жүктеу/скачать 0,75 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|