Кадрларды іріктеу әдістері мен процедураларын формализациялау

Алғашқы төрт пункт бақылау процесінде толтырылады, ал қалғандары – анализ барысында толтырылады.кодты пайдалану операцияларды топтауға мүмкіндік береді. Топқа біріктіру лауазымдардың ерекшліктеріне байланысты жүргізіледі.

Әртүрлі жұмыстардың орындалу нормативтерін және сәйкес жоспарлы көрсеткіштерді біле отырып, ұйымның мақсатына жету үшін қанша адам қажет екендігін анықтауға болады.

Бірақ негізгі жұмысшыларға деген қажеттілікті әрқашан осы әдістің көмегімен анықтау мүмкін бола бермейді. Себебі қызмет көрсету саласында көбінесе өндіріс процесінің үздіксіздік жағдайы қамтамасыз етілмейді, сондықтан көрсетілген әдіс бойынша жұмысшылардың жалпы саны кейбір қателіктермен есептелуі мүмкін.

Бұл жағдайда есептеу кезінде есептік кезең ағымында қызметтерді өндіру көлемін бірдей бөлуді қамтамасыз ететін өнімділік нормасын орындау коэффициенті қолданылуы тиіс.

Кадрлық жоспарлаудың бұл технологиясы көп еібек сіңіруді керек қылады, әсіресе бизнес-процестерді сипаттау және нормативтерді құрастыру кезеңдерінде. Сондықтан алғашқы кезеңде бизнес-процестердің матрицаларын және жұмыстардың жекелеген түрлеріне ғана нормативтер құрастырған жөн. Сонымен қатар, көптеген туристік компаниялар «жабық кадрлық саясат» - тұрақты жұмысшылар штатын көбейту емес, белгілі бір маусымға ғана қызметкерлерді тарту принципін ұстанады. Сондықтан қызметкерлерге деген қажеттіліктерді анықтау бойынша басқару теориясы мен тәжірибесінде келесі әдістердің қатары қолданылады.

Жұмыс күшіне деген қажеттілік эконометрикалық әдіс арқылы болашақтағы бір жылға болжанған сұраныстың соңғы деңгейі бойынша анықталады.

Тенденцияларды жобалау әдісі немесе экстраполяция әдісі бұрынғы тенденцияларды болжанған уақытта жұмыс күшінің жиынтық мөлшері мен оның құрылымының өзгерісіне ауыстыруды талап етеді.

Бұл әдістің тартымдылығы – оның қарапайымдылығы. Негізгі кемшілігі – ұйымның және сыртқы ортадағы дамуының өзгерістерін есепке алу мүмкін еместігі. Сондықтан бұл әдіс тұрақты сыртқы ортада қалыптасқан, тұрақты ұйымдастырушылық құрылымы бар ұйымдарға қысқа мерзімдік жоспарлауға сай келеді, бірақ Ресей туризмінде сирек кездеседі. Осыған байланысты көптеген фирмалар түзетілген экстраполяция әдісін қолданады. Ол қызметкерлердің санын, еңбек өнімділігінің өсуін, кадрлардың тұрақсыздығын төмендетуді, орналастыру орындарының толтырылуын көбейтуді анықтайтын факторларға қатысты өзгерістерді есепке алады [7].

Экспертті бағалар әдісі бөлімшелер басшыларының қызметкерлерге деген қажеттіліктер туралы көзқарасына негізделеді. Қызметкерлер бойынша менеджер олардың бағаларын жинайды, саралайды және түйіндейді. Бұл үшін мыналар қолданылуы мүмкін: топтық талдқылау, жазбаша есептер, Дельфи әдісі (бірнеше дүркін эксперттік бағалау). Соңғы әдістің мәні мынада, қызметкерлерге деген алғашқы эксперттік бағалау нәтижелері эксперттік топтың барлық мүшелеріне жеткізіледі және сындық анализге апару. Екінші эксперттік бағалаудың қорытынды нәтижесі қызметкерлерге деген қажеттіліктің болжамын көрсетеді. Экспертті бағалар әдісінің артықшылығы – қызметкерлерді басқаруды жоспарлауға сызықтық менеджерлердің қатысуы. Ал кемшілігі – эксперттердің қорытындылырын жинау және оларды өңдеу процестерінің көп еңбекті қажет қылуы.

Қызметкерлерге деген қажеттілікті анықтаған соң кезек тікелей таңдауға келеді. Бұл процестің мәні – бар вакансияға кандидаттарға қойылатын талаптарды ескере отырып, жұмысқа қабылдау үшін және оларды бағалау үшін сол талаптарға сәйкес келетін квалификацияланған жұмысшыларды тарту.

• 
  адамның мықты және әлсіз жақтарына бағдар алу;
  
• 
  берілген лауазымға мінсіз кандидатты емес,қолайлы кандидатты іздеу;
  
• 
  жұмыс мазмұны көрсеткен талаптарға үміткердің жеке қасиеттерінің сәйкес келуін қамтамасыз ету.
  

2 кесте

1. 
   білімі;
   
2. 
   дағдылары мен іскерлігі;
   
3. 
   іскерлік және жеке қасиеттері.
   

Қызметкерлерді бағалау құралының жеке тобында интервью-әңгіме өткізу қиындау болып келеді. Қызметкерлерді бағалау құралының техникалық тобында бағалау орталықтары тиімді болып табылады, яғни қызметкерлерді бағалау арнайы мекемелерде жүргізіледі. Бағалау орталықтары негізгі екі міндетті атқарады: сыналушылардың басқарушылық қабілеттерін анықтау және анықталған қабілеттерді дамыту мен ұйымдастырушылық мәдениет деңгейін жоғарылатуға бағытталған, әрбір сыналушыға дайындықтың жеке бағдарламасын құрастыру.

• 
  вакансияның және кандидатқа қойылатын талаптардың сипаттамасына;
  
• 
  потенциалды кандидаттардың тәртіп ерекшеліктері;
  
• 
  жұмыс уақытының шығындары мен қаржылық мүмкіндіктері;
  
• 
  техникалық мүмкіндітері мен құпиялық деңгейі.
  

Сынақ мерзімін өту туралы нақты нәтижелер бағаланып, кандидатқа жеткізілуі керек. Егер кандидат өз міндеттерін атқара алмаса, оны жұмыстан шығарады.

Одан кейін жаңа қызметкердің адаптация процесі басталады, яғни оның еңбектің мазмұнына, жағдайларына, әлеуметтік ортаға бейімделуі. Адаптацияның үш түрін бөліп көрсетуге болады: кәсіби, психофизиологиялық және әлеуметтік-психологиялық.

Кәсіби адаптация мамандықты, оның шеберлігін, ерекшеліктерін, техника мен технологиялық қызметке негізделген қажетті дағдыларды, тәсілдерді, стандартты жағдайларды шешім қабылдау амалдарын белсенді түрде меңгеру болып табылады. Кәсіби адаптация жаңа келушінің тәжірибесін, білімін анықтағаннан кейін басталады, оған дайындықтың қолайлы түрі анықталады, мысалы, курстарға жіберу немесе үйретушіні белгілейді. Курстар қазіргі қолданыстан қол үзгендіктен, ал жоғарғы оқу орындарындағы алған теориялық білімді жетілдіру үшін екінші нұсқа қолайлы болады.

Еңбек жағдайларына, жұмыс режиміне және демалысқа психофизиологиялық адаптация қиындықтар туғызбайды және белгілі бір мөлшерде адамның денсаулығына, оның табиғи реакцияларына, жағдайлардың сипаттарына тәуелді.

Коллективке әлеуметтік-психологиялық адаптация, керісінше кейбір қиындықтар туғызуы мүмкін және басшылар үшін қиын болып келеді.

Белгілі бір уақыт өткеннен кейін жұмысшының өз лауазымына сәйкес келетіндігін анализдеу үшін аттестация өткізу қажет.

Аттестацияның тікелей объектісі болып:

• 
  қызметкердің жұмыс нәтижелері;
  
• 
  өз міндеттерін атқаруға деген қарым-қатынасы;
  
• 
  шығармашылық потенциалы табылады.
  

• 
  әкімшілік – қызмет бойынша көтеру, төмендету, ауыстыру, еңбек шартының тоқтауы. Бұл жағдайда жұмысшыны бағалау әкімшілік шешімдер қабылдау үшін жүргізіледі;
  
• 
  ақпараттық – бұл бағалаудың нәтижесінде қызметкерлерді олардың жұмысының салыстырмалы деңгейімен ақпараттандырады. Нәтижесінде қызметкер өз жұмысының мықты және әлсіз жақтарын біле алады;
  
• 
  мотивациялық – бағалау нәтижелері адамдардың мінез-құлығын мотивациялатйтын маңызды құралы болып саналады. Мықты жұмысшыларды анықтап, оларды мадақтауға болады [12].
  

1. 
   Дайындық кезеңі:
   

- ережелер мен критерияларды анықтау

- аттестациялық комиссияны құру

- құжаттарды дайындау

2. Аттестация өткізу кезеңі:

- құжаттарды зерттеу

- аттестациядан өтушілерді тыңдау

- талқылау

- шешім қабылдау

3. Қорытынды кезең:

- лауазымдық ауысуларды жүзеге асыру

- мадақтау немесе жазалау

Бағалаудың формальді нәтижесі болып квалификацияға ие немесе жұмысшыны өз лауазымына сай немесе сай емес деп тану, болашаққа белгілі бір ұсынымдар беру, оны қалдыру, жоғарылату, төмендету, жұмыстан шығару табылады.

Кез-келген туристік кәсіпорын – ашық жүйе, сондықтан оның қызметкерлері үнемі жылжуда болады. Фирмадағы кадрлардың мұндай жылжуын екі аспектіде қарастырған жөн. Бірінші аспект кадрлардың тұрақсыздығымен көрінсе, ал екіншісі – қызметкердің дамуы немесе карьераны басқару болып табылады.

Іскерлік карьера дегеніміз – жұмысшының қызмет баспалдағымен жылжуы немесе жеке ұйымның шегінде, барлық өмірі бойы іс-әрекеттерінің кезекті ауысуы.

Еңбектің бірыңғайлығын азайту, мотивация мен нәтижені жоғарылату, сонымен қатар сенімділік пен ішкі және бөлімшелер арасындағы еңбек қызметінің үйлесімділігін көтеру мақсатымен жеке тұлғаларды бір жұмыстан екінші жұмысқа ауыстыру кадрлардың ротациясы деп аталады.

Іскерлік карьераны басқару – жұмысшының мақсатына, қажеттіліктеріне, мүмкіндіктеріне, бейімділігіне, қабілеттілігіне, сонымен қатар барлық кәсіпорынның мүмкіндіктері мен әлеуметтік-экономикалық жағдайларына байланысты жұмысшының қызметтік өсуін жоспарлау, ұйымдастыру, мотвациялау және бақылау бойынша мекеменің кадрлық қызметінің өткізетін іс-шараларының кешені.

Карьераның негізі карьерограмма болып табылады, карьерограмма – 5-10 жылға құрастырылатын құжат, онда бір жақтан, жұмысшыны тік және көлденең жылжыту бойынша әкімшіліктің міндеті, ал екінші – жұмысшының осыған қажеттінің бәрін жасауға міндеттілігі (білім деңгейін, квалификациясын, кәсіби шеберлігін жоғарылату).

Жұмысшының іскерлік карьерасының негізгі кезеңдерін 3 кесте түрінде көрсетуге болады [14].

3 кесте

Кезең атауы	Кезең	Мазмұны
Дайындық	18-22 жас	Кәсіби білім алу
Үйренісу	23-30 жас	Мамандықты меңгеру, коллективте өз орнын іздеу, басшы карьерасының басталуы
Тұрақталу	30-40 жас	Кәсібилікке ие болу, басшылар мен орындаушыларға нақты бөліну
Нығаюшы лық	40-50 жас	Кәсібилікті жетілдіру, қызметтің жаңа салаларын меңгеру
Толысқан	50-60 жас	Жастарға өз білімі мен тәжірибесін беру
Зейнеткерлікке дейінгі	> 60	Зейнеткерлікке шығуға дайындық