Преимущества структуры управления по проектам

103 

высокая гибкость; 

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерар-
хическими структурами. 
Недостатки структуры управления по проектам: 

очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руко-
водителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного 
цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании; 

дробление ресурсов между проектами; 

сложность взаимодействия большого числа проектов в компании; 

усложнение процесса развития организации как единого целого. 
Вывод: 
преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим 
числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принци-
пов современной философии качества определяются формой управления проектами. 
9.4 МАТРИЧНАЯ (ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВАЯ) СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ 
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на прин-
ципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному 
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техниче-
скую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целе-
вой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления 
процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодейству-
ет с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с 
другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему времен-
но и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непо-
средственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, ко-
торая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для посто-
янной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые 
программы могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой 
структуры управления (фирма «Тойота») приведен на рисунке 3. Эта структура была 
предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функциони-
рует по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по 
всему миру. 
Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте» через функ-
циональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в обла-
сти обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный ру-
ководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота», количество членов комитета 
не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обес-
печения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет сек-
ретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматривают-
ся комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, 
работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и 
обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему 
их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели 
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. 

104 
В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта зада-
ча решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. 
Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной струк-
туры для улучшения деятельности всей организации.

жүктеу/скачать 2,71 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: