Межорганизационная логистическая координация в сети распределения предприятий пищевой промышленности

166 
Таблица 33
(продолжение)
Должн
ос
ть
Р
аз
м
ер 
фи
кс
ирова
нн
ой
ча
ст
и, руб.
Р
аз
м
ер 
м
от
ива
ци
он
ной
ча
ст
и, руб.
Показ
ат
ель
Зн
ач
им
ос
ть
п
ок
аз
ат
еля
В
ес
п
ок
аз
ат
еля
Норм
ат
ивн
ое
з
на
че
ни
е 
Фа
кт
ич
ес
кое
з
на
че
ни
е 
К
оэф
фи
ци
ен
т 
вы
полн
ен
ия
Р
аз
м
ер 
м
оти
ва
ци
он
ной
ча
ст
и, руб.
Менеджер 
отдела 
по 
обслуживанию 
клиентов 
960 000 
288 000 
Процент 
«совершенных 
заказов», % 
0,8 
0,9 
89 
85 
0,95 
267 840 
Сокращение 
длительности 
цикла выполнения 
заказа, дн. 
0,05 
0,05 
1 
1 
1,00 
Процент ошибок 
при 
обработке 
заказа, % 
0,05 
0,05 
6 
3 
0,5 
Итого в год, руб 
1 227 840 
Итого в месяц, руб 
102 320 

167 
Таблица 33 (продолжение)
Должн
ос
ть
Р
аз
м
ер 
фи
кс
ирова
нн
ой
ча
ст
и, руб.
Р
аз
м
ер 
м
оти
ва
ци
он
ной
ча
ст
и, руб.
Показ
ат
ель
Зн
ач
им
ос
ть
п
ок
аз
ат
еля
В
ес
п
ок
аз
ат
еля
Норм
ат
ивн
ое
з
на
че
ни
е 
Фа
кт
ич
ес
кое
з
на
че
ни
е 
К
оэф
фи
ци
ен
т 
вы
полн
ен
ия
Р
аз
м
ер 
м
оти
ва
ци
он
ной
ча
ст
и, руб.
Специалист 
по 
работе 
с 
клиентами 
660 000 
198 000 
Процент ошибок 
при 
обработке 
заказа, % 
0,05 
0,2 
6 
3 
0,5 
1 980 
Процент заказов 
принятых 
вне 
графика 
их 
размещения, % 
0,1 
0,4 
0 
20 
0 
Процент заказов, 
принятых 
к 
обработке 
в 
размере меньше 
одного короба, % 
0,1 
0,4 
0 
2 
0 
Итого в год, руб 
661 980 
Итого в месяц, руб 
55 165 

168 
Должн
ос
ть
Р
аз
м
ер 
фи
кс
ирова
нн
ой
ча
ст
и, руб.
Р
аз
м
ер 
м
оти
ва
ци
он
ной
ча
ст
и, руб.
Показ
ат
ель
Зн
ач
им
ос
ть
п
ок
аз
ат
еля
В
ес
п
ок
аз
ат
еля
Норм
ат
ивн
ое
з
на
че
ни
е 
Фа
кт
ич
ес
кое
з
на
че
ни
е 
К
оэф
фи
ци
ен
т 
вы
полн
ен
ия
Р
аз
м
ер 
м
оти
ва
ци
он
но
й 
ча
ст
и, руб.
Специалист 
по 
документообороту 
420 000 
126 000 
Процент 
корректно 
оформленных 
документов, % 
0,05 
1 
98 
96 
0,98 
123 480 
Итого в год, руб 
543 480 
Итого в месяц, руб 
45 290 

169 
Таблица 33
(продолжение)
Должн
ос
ть
Р
аз
м
ер 
фи
кс
ирова
нн
ой
ча
ст
и, руб
. 
Р
аз
м
ер 
м
оти
ва
ци
он
ной
ча
ст
и, руб.
Показ
ат
ель
Зн
ач
им
ос
ть
п
ок
аз
ат
еля
В
ес
п
ок
аз
ат
еля
Норм
ат
ивн
ое
з
на
че
ни
е 
Фа
кт
ич
ес
кое
з
на
че
ни
е 
К
оэф
фи
ци
ен
т 
вы
полн
ен
ия
Р
аз
м
ер 
м
оти
ва
ци
он
ной
ча
ст
и, руб.
Оператор 
погрузчика 
456 000 
136 800 
Процент 
точно 
скомплектованных 
заказов, % 
0,1 
0,2 
98 
95 
0,96 
51 437 
Количество 
скомплектованных 
в смену заказов, 
шт 
0,1 
0,2 
12 
11 
0,92 
Процент 
своевременно 
подготовленных 
отправок 
к 
моменту прибытия 
транспортной 
компании, % 
0,3 
0,6 
95 
92 
0 
Итого в год, руб 
507 437 
Итого в месяц, руб 
42 286 
 
 

170 
Таблица 33
(окончание)
Должн
ос
ть
Р
аз
м
ер 
фи
кс
ирова
нн
ой
ча
ст
и, руб.
Р
аз
м
ер 
м
оти
ва
ци
он
ной
ча
ст
и, руб.
Показ
ат
ель
Зн
ач
им
ос
ть
п
ок
аз
ат
еля
В
ес
п
ок
аз
ат
еля
Норм
ат
ивн
ое
з
на
че
ни
е 
Фа
кт
ич
ес
кое
з
на
че
ни
е 
К
оэф
фи
ци
ен
т 
вы
полн
ен
ия
Р
аз
м
ер 
м
оти
ва
ци
он
ной
ча
ст
и,
руб.
Специалист 
по 
работе 
с 
транспортной 
компанией 
480 000 
144 000 
Процент 
неповрежденной 
в 
процессе 
доставки 
продукции, %
0,3 
0,5 
99 
95 
0,95 
68 400 
Процент 
задержанных 
поставок, % 
0,3 
0,5 
1 
3 
0 
Итого в год, руб 
548 400 
Итого в месяц, руб 
45 700 

171 
И, наконец, следующим этапом будет корректировка действующей на текущий момент 
организационной структуры ООО «ПепсиКо Холдингс» подразделения ООО «Фрито Лей 
Мануфактуринг» с тем, чтобы она была больше ориентирована на текущие потребности 
бизнеса. На наш взгляд, в связи с особым акцентом компании на повышении эффективности 
планирования в обязательном порядке необходимо создание подразделения для выполнения 
планово-аналитических функций. Более того, для повышения качества логистического сервиса 
необходимо создание отдела по обслуживанию клиентов внутри департамента логистики, 
чтобы перед сотрудниками данного отдела стояла цель не в «слепом» увеличении объемов 
продаж, а в согласовании желаний клиентов и возможностей производственной компании. 
Кроме того, необходимо создать проектную группу для внедрения инициативы по 
совершенствованию межорганизационной логистической координации – совместному 
планированию, прогнозированию и пополнению запасов с акцентом на согласовании промо 
активностей с клиентом ЗАО «Тандер»,. Новая организационная структура представлена на 
рисунке 39. 

172 
Рисунок 39
- Скорректированная организационная структура производственной компании пищевой промышленности, направленной на 
повышение качества межорганизационной логистической координации с наиболее значимым контрагентом сети распределения - розничной 
сетью

173 
3.3 Оценка экономической эффективности от предложенных мер 
Безусловно, для понимания результатов предложенных альтернатив необходимо 
разобраться с тем, каким образом подобные изменения окажут влияние на отдельные 
показатели компании. 
Так, например, в долгосрочной перспективе улучшение такого параметра как качество 
логистического сервиса с 89% до 97% может привести к увеличению объемов продаж компании 
как при работе с клиентом ЗАО «Тандер», так и при работе с другими клиентами, поскольку 
уже будет создана лучшая практика по улучшению процессов компании в контексте 
планирования и выполнения заказов клиентов. Во многом это связано с ростом качества 
планирования промо активностей с 80% до 95%. При росте выручки более стремительными 
темпами по сравнению с затратами это может привести к положительному экономическому 
эффекту по сравнению с классической моделью планирования и выполнения заказов других 
клиентов объекта исследования. Естественно, что другой критичный показатель 
эффективности бизнеса поставщика будет иметь другую направленность. Для поставщика 
суммарные логистические затраты возрастут с 447 921 тысяч рублей до 459 001 тысяч рублей, 
поскольку теперь от поставщика будут требоваться большие затраты на «прием заказа», 
поскольку теперь есть необходимость не только в приеме заказа и проверке ассортиментных 
позиций на наличие, но необходимо самостоятельное принятие решение в рамках ограничений, 
обозначенных клиентов в соответствующем дополнительном соглашении между поставщиком 
и клиентом. Однако увеличение прозрачности информации неизбежно приведет к снижению 
среднего уровня запасов в системе поставщика, так, данный показатель достигнет уровня 
45 429 тысяч рублей по сравнению с классическим подходом, когда он был равен 48 922 тысяч 
рублей. Что касается другого не менее значимого параметра, то математическое ожидание 
длительности полного цикла выполнения заказа сократится с 9 до 8 дней, а максимальное его 
значение достигнет 11 дней по сравнению с 12 днями, что говорит о сохранении значения 
стандартного отклонения данного параметра, поскольку в текущих условиях наибольшая 
волатильность приходит от ненадежности поставщика транспортных услуг. По этой причине в 
перспективе для улучшения данного показателя необходимо сменить поставщика транспортных 
услуг. Более того, производственная компания ООО «Фрито Лей Мануфактуринг» благодаря 
принятым мерам сумеет повысить коэффициент использования производственных мощностей с
89% до 85%, а ритмичность производства с 89% до 95%, поскольку теперь производственные
планы все реже будут подвержены изменениям, поскольку о пополнении запаса клиента 
поставщик принимает решение самостоятельно. Количество возвратов по вине логистической 
функции при использовании предложенного метода межорганизационной логистической 

174 
координации будет сокращено с 8,1% до 4,5% от общего объема продаж. Более того, индекс 
эффективности управления запасами поставщика также улучшится с 35,2% до 39,1%.
Если речь идет о клиенте ЗАО «Тандер», то данный клиент также отметит сокращение 
математического ожидания длительности полного цикла заказа с 9 дней до 8 дней. Стандартное 
отклонение данного показателя по-прежнему останется на уровне 3 дней. Средний уровень 
запасов в системе клиента сократится с 44 926 тысяч рублей до 42 507 тысяч рублей. Поскольку 
качество планирования промо активностей является зеркальным показателем, то клиент также 
отметит улучшение данного параметра с 80% до 95%. Что касается суммарных логистических 
затрат, то они могут быть сокращены с 268 976 до 205 780 тысяч рублей, поскольку теперь 
исчезает необходимость размещения заказа клиентом. Качество логистического сервиса 
является также зеркальным показателем, как следствие, клиент также ощутит его улучшение с 
89% до 97%. 
Таким образом, использование такого метода межорганизационной логистической 
координации как совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов клиентов с 
одной из довольно крупных розничных сетей ЗАО «Тандер» при детальном планировании и 
согласовании контрагентами промо активностей приведет к существенному улучшению 
финансовых показателей каждого из контрагентов. 
Как уже отмечалось ранее, инвестиции в данный проект составят 26 950 тысяч рублей. 
Согласно текущей расстановке сил в сети распределения в большей степени их понесет 
производитель. Необходимо отметить, что на текущий момент чистая прибыль поставщика 
составляет 6 358 420 тысяч рублей. Это говорит о том, что инвестиции в данный проект 
окупятся уже в первый год. 
Ниже представлены модели стратегической прибыли для каждой из вовлеченных сторон, 
которые позволяют наилучшим образом оценить полученные финансовые результаты.
Необходимо отметить, что внедрение такого способаа межорганизационной 
логистической координации как совместное планирование, прогнозирование и пополнение 
запасов с акцентом на промо активностях позволило снековому подразделению компании ООО 
«ПепсиКо Холдингс» увеличить доходность собственного капитала с 79% до 90%. При этом 
основная нагрузка по реализации данной инициативы будет ложиться на плечи производителя. 
Кроме того, розничная сеть ЗАО «Тандер» благодаря открытию информации по части 
продукции для поставщика и минимальных вложениях в данную инициативу получит 
возможность 
увеличить 
доходность 
своего 
капитала 
с 
88% 
до 
97%.

175 
Рисунок 40 - 
Влияние внедрения предложенного способа межорганизационной логистической координации на ключевые финансовые 
показатели снекового подразделения компании ООО «ПепсиКо Холдингс» 

176 
Рисунок 41
Влияние внедрения предложенного способа межорганизационной логистической координации на ключевые финансовые 
показатели ЗАО «Тандер» 

177 
Проведенные в третьей главе диссертации исследования позволяют сделать следующие 
выводы: 
1.
Предложен универсальный набор показателей, которые позволяют оценить 
целесообразность внедрения инициатив по совершенствованию межорганизационной 
логитической координации. Для розничной сети необходимо принимать во внимание: 
математическое ожидание и стандартное отклонение длительности полного цикла заказа, 
средний уровень запасов в системе, качество планирования и согласования промо активностей, 
суммарные лоогистические затраты и качество логистического сервиса. Для производителя 
дополнительно необходимо учитывать коэффициент использования производственных 
мощностей, ритмичность производства, сокращение числа возвратов по причине 
ненадлежащего качества логистического сервиса, индекс эффективности управления запасами, 
поскольку от эффективности операционной деятельности производственной компании 
напрямую зависят как операционные, так и финансовые показатели эффективности бизнеса 
клиента. 
2.
На примере снекового подразделения компании ООО «ПепсиКо Холдингс» и 
розничной сети ЗАО «Тандер», с которой выявлено наибольшее количество проблем в рамках 
бизнес-процесса планирования и выполнения заказов клиентов, с помощью метода 
аналитической иерархии осуществлен выбор наиболее выгодного для каждой из вовлеченных 
сторон способа совершенствования межорганизационной логистической координации. 
3.
Большая 

жүктеу/скачать 5,41 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: