Предлагаемая форма отчета о маркетинговых затратах

С учетом организационного построения службы маркетинга в банках предлагаем следующие виды управленческой отчетности для каждого уровня управления:

- для директора департамента маркетинга – сводный отчет о результатах деятельности департаментов розничных и корпоративных продаж за отчетный период; детализированные отчеты о продажах и расходах по видам банковских продуктов и группам клиентов; отчет о проведенных маркетинговых мероприятиях и сумме затраченных средств, в том числе на рекламные кампании с указанием расхождений от бюджета рекламы;

- для функциональных менеджеров по маркетингу – отчет об общей сумме направленных расходов на маркетинговые мероприятия (с уточнением конкретных действий);

- для руководителей департаментов по розничным, корпоративным и по продажам среднему и малому бизнесу – детальные отчеты о результатах работы подразделений: объем продаж в разрезе видов банковских продуктов и категорий клиентов.

В дополнение предлагается следующая сводная форма управленческой отчетности – отчет о маркетинговых затратах по функциональным статьям расходов (табл. 1).

Показатели данного отчета позволят проанализировать сумму маркетинговых затрат в разрезе периодов и помогут менеджерам отдела маркетинга в прогнозе расходов на мероприятия (продвижение продуктов, разработка рекламных материалов и т.д.). Такой отчет можно составлять и за более короткие периоды, например, за неделю, декаду, месяц.

Представленная методика аналитического учета в разрезе клиентских групп и банковских услуг позволяет отслеживать расходы и доходы по категориям потребителей и услугам банка. Формы управленческих отчетов – отчет о рентабельности отдельных групп продуктов и услуг (табл. 2); отчет о рентабельности отдельных групп клиентов – помогут проанализировать и определить долю прибыли, приходящуюся на отдельные виды продуктов или клиентов, в общем объеме дохода банка и рентабельность. Эти формы управленческой отчетности можно использовать для принятия решений, связанных с формированием ассортиментной политики, ценовой политики и управлением маркетинговыми функциями с целью оптимизации направлений маркетинговых затрат. Предлагаемые формы составляются по мере необходимости в системе управленческого учета банка на основании записей аналитического учета в разрезе банковских продуктов и клиентов. Отчетность о прибыльности и рентабельности составляется на основе данных о продажах и произведенных расходах по предоставлению услуг. В предложенном отчете показываются доход банка от продажи банковских продуктов по их группам, затраты на обслуживание клиентов, можно проследить сумму затрат на маркетинговые мероприятия по видам услуг, определить долю маркетинговых затрат по видам банковских продуктов, проанализировать долю доходов, приходящихся на ту или иную услугу.

Управленческая отчетность должна быть тщательно проанализирована. Необходимо выделить банковские продукты, которые являются наиболее рентабельными для того, чтобы обоснованно формировать цены на них и выбирать эффективные направления размещения ресурсов. Результативность отдельных групп клиентов определяется не только доходом, заработанным банком, но и затратами банка на привлечение, стимулирование и удержание этих клиентов.

Внутренняя управленческая отчетность является, наряду с планом счетов управленческого учета, системообразующим элементом, фундаментом, на котором держится вся управленческая структура.

В условиях развития рыночных отношений и роста конкуренции в банковской системе особое место принадлежит аудиту. В связи с развитием банковского маркетинга и необходимостью аудита в банках возникает понятие маркетингового аудита. В трудах Ф. Котлера и Г. Армстронга маркетинговый аудит определяется как «систематическое изучение деятельности среды, целей и стратегии для выявления проблем и возможностей компании». Маркетинговый аудит является разновидностью операционного аудита, цель которого состоит в выработке рекомендаций по совершенствованию деятельности. Отчет (заключение), составляемый по завершении данного вида аудита, отличается от аудиторского (финансового) и представляется с описанием сферы аудита, обнаруженных фактов и рекомендациями по повышению эффективности функционирования. Еще одна особенность данного вида аудита состоит в том, что он ориентирован на перспективу, а финансовый ориентирован на оценку правильности отражения прошлых событий.

Некоторые авторы выделяют понятие аудита маркетинга – процесса анализа и оценки маркетинга в организации – и объекты аудита маркетинга: организацию маркетинга, методы и средства маркетинга, применяемые и используемые маркетологами, цели и стратегии маркетинга. Это означает, что аудит маркетинга можно рассматривать как составную часть маркетингового аудита.

Маркетинговый аудит можно охарактеризовать как процесс мониторинга состояния маркетинга товаров и системы их продвижения. Для проведения такого мониторинга необходимо определить набор показателей, которые в полной мере давали бы картину состояния маркетинга, и на их основе можно было бы просчитать индексы, полно характеризующие результаты маркетинговой деятельности организаций, банка.

Маркетинговый аудит ориентирован не столько на выявление недостатков в работе банковского маркетинга, сколько на предоставление консультаций в сфере совершенствования работы банка в целом, а в частности, проведения маркетинговых исследований и применения их результатов в деятельности. Информация, полученная в процессе маркетингового аудита, позволяет зафиксировать документально политику банка в отношении определенных направлений маркетинговой деятельности и в дальнейшем более оптимально распределять ресурсы для достижения тех или иных целей. Проведенный анализ показывает, что маркетинговый аудит предполагает в самом общем случае комплексный анализ достаточно широкого круга вопросов и проблем, касающихся различных аспектов маркетинговой деятельности банка (табл. 3).

Внутреннюю аудиторскую проверку маркетинга в банках можно строить в несколько этапов:

1-й этап – предварительная оценка микро- и макросреды;

2-й этап – планирование, управление и контроль (компоненты аудита);

3-й этап – определение целей аудита;

4-й этап – управление целями;

5-й этап – достижение целей: адаптация к изменениям и внешней, и внутренней среды, т.е. непосредственно аудит;

6-й этап – завершение аудита: выводы внутреннего аудитора о состоянии маркетинговой деятельности банка.

Мировая практика маркетингового аудита показывает, что оценку и коррекцию маркетинговой деятельности требуется проводить с периодом от 1,5 лет до 3 лет. Это, как правило, зависит от внешней среды маркетинга. Если брать казахстанский рынок за 1,5–2 года, он претерпевает значительные изменения и требует своевременной корректировки как стратегий, так и методов управления банком.

Аудит маркетинговой деятельности базируется на ситуационном анализе внешней и внутренней среды, который целесообразно проводить по следующим составляющим:

• 
  анализ ситуации на рынке банковских услуг и операций среди физических и юридических лиц;
  
• 
  анализ конкурентного положения.
  

Во второй части ситуационного анализа отражаются моменты, свя­занные с выявлением основных конкурентов; региональной динамики и общих тенденций; проведением параметрического анализа по банкам-конкурен­там.

На основе проведенного маркетингового анализа финансовый ме­неджер банка может сделать выводы о рыночной доле банка и преимуществах перед конкурентами в проведении определенных операций и внести соответствующие коррективы в управленческую и финансовую политику, а также разработать стратегии развития банка на краткосрочный и долгосрочный периоды.

На основе анализа форм предоставления компаниями финансовых услуг автором разработана модель и охарактеризованы каналы сбыта банковских продуктов (рис. 2). В ходе исследования установлен интенсивный рост числа розничных отделений кредитных организаций за счет открытия региональных филиалов и внедрения различных форм предоставления услуг населению, что увеличивает возможность потребления банковских услуг розничными клиентами. Так, значительным конкурентным преимуществом для кредитных организаций становится использование возможностей дистанционного обслуживания клиентов: интернет-банкинга, мобильного банкинга, электронных терминалов. Внедрение практики предоставления стандартных банковских услуг без участия персонала, дистанционно, позволяет экономить расходование ресурсов ДБ АО «Сбербанк» и увеличивать долю рынка и охвата потребителей.

с использованием посредника

Вышеприведенные факторы определяют то, что доминирующее положение в каналах товародвижения на финансовых рынках по-прежнему закреплено за финансовыми организациями и смещается по направлению к потребителю только в случае предоставления услуг сегменту «private banking», обладающему большими финансовыми возможностями и высоким социальным статусом. При обслуживании клиентов «private banking» ассортимент предлагаемых услуг и качество обслуживания кардинальным образом отличаются от унифицированного стандартного пакета предложения и строятся на основе тщательного анализа потребностей с целью их удовлетворения и соответствия индивидуальному стилю жизни.

Реализация стратегии является необходимым условием для успешного развития ДБ АО «Сбербанк России» на территории Казахстана. В период ее воплощения банк должен будет пройти через масштабные преобразования как бизнес-модели, так и систем поддержки. Комплексное внедрение стратегии и сотрудничество с материнским банком позволят создать значительный синергетический эффект и достичь прорывного увеличения бизнес-показателей. Поэтапное плановое внедрение преобразований и осуществление контроля за проектом в целом предоставят банку возможность сделать новый шаг в своем развитии.