В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И

Участвующее лидерство

— совет с подчиненными и внимание к

их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привле

чение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает,

что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все

из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация

лидерских стилей зависит от ситуации.

Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуаци

онных факторов:

характеристики последователей

и

факторы орга%

низационной среды.

Для описания характеристик последователей и

выбора того или иного лидерского стиля используются следующие

параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.

Выделяются два типа поведения подчиненных:

• люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение

определялось их усилиями;

• люди считают, что размер полученного вознаграждения

контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые

более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению.

Данный параметр связан с наличием

у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с

влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей

степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участво

вать в управлении.

Способности.

Способности и имеющийся у последователей

опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лиде

ром, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекаю

щим их к участию в управлении.

В модели выделяются следующие

факторы

организационной

среды, влияющие на выбор соответствующего лидерского стиля:

• содержание и структура работы;

• формальная система власти в организации;

• групповая динамика и нормы.

Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного

лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокострукту

рированное задание не

требует

от лидера быть крайне директив

ным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархи

ей власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стре

мящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота

466

Менеджмент

12.

Организационные процессы: власть и лидерство

лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусст

венно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как по

казано в табл. 12.6, в рамках того или иного лидерского стиля про

исходит взаимодействие между характеристиками последователей

и организационными факторами, оказывающее влияние на вос

приятие мотивации последователями. В свою очередь, восприятие

последователями ситуации и уровень мотивации последователей

определяют их удовлетворенность работой, уровень выполнения

работы и признание лидера.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует

их на использование различных стилей в зависимости от ситуации.

При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненно

го должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а,

наоборот,

выбранный стиль

должен способствовать повышению

уровня выполнения работы.

Т а б л и ц а 12.6.

Примеры применения модели ситуационного лидерства

«путь — цель»

Ситуация

Стиль лидера

Воздействие

на подчиненного

Результат

Амбициозное

задание

Директивный

стиль

Обеспечивает

направленность

и ясность действия

Прилагается

больше усилий

Недостаточное

вознаграждение

Директивный

стиль

Разъясняет путь

к вознаграждению или

увеличивает

вознаграждение

Прилагается

больше усилий

Утомительная

и неинтересная

работа

Поддерживающий

стиль

Увеличивает интерес

к работе

Прилагается

больше усилий

Неуверенность

в силах

Поддерживающий

стиль

Облегчает понимание

роли и усиливает

ожидание

вознаграждения

Прилагается

больше усилий

Отсутствие

возможностей

отличиться

Стиль,

ориентированный

на достижения

Обеспечивает

напряженные

и делающие вызов

цели

Прилагается

больше усилий

Задача или цель

не определены

Участвующий стиль

Выясняются цели

и параметры работы

Прилагается

больше усилий

Раздел IV

467

12.

4.

Концепции ситуационного лидерства

Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона

Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением

(стилем) лидера и структурой работы/задания является более слож

ной, чем это представлено в модели «путь — цель». Модель конста

тирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более

важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктури

рованную работу, уровень интереса к работе при этом должен оп

ределяться лидером в зависимости как от характеристик последо

вателей, так и характера самой работы, выполняемой ими .

Согласно модели

высокий интерес к работе

со стороны лидера

эффективен в следующих двух ситуациях:

• работа высокоструктурирована, и последователи имеют

сильную потребность в достижении и независимости. При этом

они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо

для выполнения работы;

• работа не структурирована, и последователи не испытывают

потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и

опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе

эффективен для лидера в следующих

двух ситуациях:

• работа высокоструктурирована и последователи не испыты

вают потребности в достижении и независимости при наличии у

них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

• работа не структурирована, и последователи имеют сильную

потребность в достижении и независимости при наличии у них

больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

В табл. 12.7 показано поведение лидера в различных комбина

циях структурированности работы и возможностей последовате

лей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики после

довательностей (их потребность в достижении и независимости и

их уровень знаний и опыта) являются критическими при выборе

лидером эффективного стиля.

Т а б л и ц а 12.7.

Модель Стинсона — Джонсона (выбор лидерского стиля

в зависимости от ситуации)

Возможности

последователей

Структурированность работы

Низкая

Высокая

Высокие

Низкий интерес к отношениям

и

низкий интерес к работе

Высокий интерес к работе

и

высокий интерес к отношениям

468

Менеджмент

12.

Организационные процессы: власть и лидерство

Возможности

последователей

Структурированность работы

Низкая

Высокая

Низкие

Высокий интерес к работе

и

низкий интерес к отношениям

Высокий интерес к отношениям

и

низкий интерес к работе

Ситуационная модель принятия решений

Врума — Йеттона — Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного ли

дерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Фи

липпом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с

участием Артура Яго. Аналогично модели «путь — цель» данная мо

дель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зави

симости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же ли

дер может использовать различные стили. Основным отличием мо

дели является ее ориентированность только на один аспект

лидерского поведения —

привлечение подчиненных

к участию в при

нятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентри

ровать внимание на

проблеме,

которая должна быть решена, и на

ситуации,

в которой проблема возникла. Подразумевается также,

что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень

участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень

привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит

от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существу

ет одного единственно верного способа принятия решения, при

годного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспек

та проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения уча

стия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

В рассматриваемой модели

эффективность решения

(

Р

э

ф

) опре

деляется на основе уравнения, показывающего, что она зависят от

качества решения

(

Р

кач

) и уровня принимаемых подчиненными

обя

зательств по выполнению решения

(

Р

обяз

), а также от степени

срочно

сти решения

(

Р

врем

). Предпосылкой модели является представление,

что отведенное ситуацией для решения время наряду с остальными

двумя является критическим фактором. Ситуация, в которой огра

ничение времени не играет роли, определяет этот показатель на ну

левом уровне.

Раздел IV

469

12.

4.

Концепции ситуационного лидерства

Окончание табл. 12.7

Р

э

ф

=

Р

кач

+

Р

обяз

–

Р

врем

.

Полная критериальная основа «общей эффективности реше

ния» (

О

эфф

) предполагает учет в ней факторов «стоимости» и «раз

вития»:

О

эфф

=

Р

э

фф

– Стоимость + Развитие.

В приведенной формуле показатель «стоимость» означает поте

рянное изза решения время, которое в другом случае могло при

нести больше пользы. Показатель «развитие» отражает тот выиг

рыш, который получен за пределами единолично принятого реше

ния. Последний разработанный вариант модели предлагает

использование

дерева решений

для определения лидерского стиля,

наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При исполь

зовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева

слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью

проблемными

ситуациями.

Оценка ситуаций делается им по восьми

аспектам

проблемы

с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая

или низкий/низкая, ответы выводят менеджера, в конце концов,

на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее

стиль принятия решения (рис. 12.17).

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и

степени привлечения подчиненных предлагается использовать

пять стилей:

автократический

II (

жүктеу/скачать 1,98 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: