Рецензент: Ш. Уәлиханов атындағы кму м.ғ. к, Турлубеков К. К. Кайникенова Г. К

4 Ахуалдық бағыттар

Егер қоластындағылардың санасында оны атқару, іске асыру қажеттілігі туралы кешенді, терең және біржақты ұғым қалыптасатын болса ғана сенім арқылы өз мақсатына жетеді.

Басқарудың кез келген әдісі сияқты, сенудің өз артықшылықтары мен кемшіліктері бар.

Кемшіліктерге мыналар жатады:

1. 
   қоластындағыларға баяу әсер ету – кімді болсын қандай да бір нәрсеге сендіру үшін, бұйрық дайындағанға қарағанда, көп уақыт жоғалту керек болады. Оны басшының пікіріне иландыру, көндіру үшін, жоспарлы және ұзақ уақыт алатын жұмыс қажет болады;
   
2. 
   белгісіздік – сендіруді пайдаланатын бірде-бір басшы, тіпті онымен келіскен қоластындағы қызметкердің айтқандарының барлығын орындайтынына толық сенімді болмайды; бір жолғы іс-қимыл – басшы қандай да бір жаңа істі бастай отырып, оның қажеттілігі мен маңыздылығына өзінің қоластындағы қызметкерлерді қайтадан сендіруге тиіс болады. Сендірудегі кемшіліктерді өзге ықпал ету әдістерін бірге пайдалану есебінен азайтуға қол жеткізуге болады.
   

Сендіру әдісінің артықшылығы, өзге әдістерден бас тарту қажет дегенді білдірмейді, өйткені әрбір әдісті ыңғайлы жерінде пайдалана білген дұрыс.

Қызметкерлердің басқаруға қатысу арқылы ықпал етуі. Басшы, оған қажетті ақпарат беріп, кеңес беру арқылы және нақты ісімен көмектесу арқылы, орындаушының күшін қажетті бағытқа бағыттайды. Бұл ретте екеуі де (басшы мен қоластындағы қызметкер) бір мақсатқа жету үшін бірігеді. Жоғары қажеттілік деңгейлерімен (өзін-өзі көрсету және табысқа жету) шабыттанған адамдар, олардың қатысуымен тұжырымдалған мақсаттар жолында бар күш-жігерімен жұмыс жасайтын болады. Бұл тәсілді, осындай қажеттіліктер белсенді ынталандырушы факторлар болып саналған кезде және орындаушы ол таңдап алған мақсаттар үшін жұмыс жасайтындығына сенімді болған кезде ғана пайдалану қажет.

Осылай, билік адамдарды басқарудың немесе басшылық жасаудың негізі болып саналатынын атап өтеміз. Басшылық, соның көмегімен басшы қоластындағы қызметкерлерді, ұйым алдында тұрған мақсаттарға жетуге бағытталған іс-қимылға сендіретін әдістердің жиынтығын білдіреді.

1. 
   Басшының бейнесін зерделеу бағыты
   
2. 
   Мінез-құлық бағыттары
   
3. 
   Ахуалдық бағыттар
   

Басшының жеке басының сапалары мен қызметін зерделеу менеджменттің ажырағысыз бөлігі болып саналады. Осылай зерделеу кезінде 4 негізгі бағытты бөліп көрсетуге болады.

1. 
   Рөлдік бағыттар, соның шеңберінде басшының қызметінің өзі, яғни өзінің жұмыс орнында ол атқаруы тиіс рөлдер зерделенеді. Осы бағытта Г. Минцбергтің «Басқару еңбегінің табиғаты» (1973ж.) деген зерттеуі неғұрлым маңызды болып саналады.
   
2. 
   Жеке бастың (тұлғаның) бағыттары, соның шеңберінде ғалымдар неғұрлым қайраткерлігін көрсеткен басшыларға тән жеке басының мінездемелерін ашып көрсетуге (айқындауға) тырысады. Ұлы адамдар теориясы өмірге келген ХХ ғасырдың 30-50 жылдары аталған бағыт өз өркендеуінің ең биік шыңына жеткен болатын (басшылардың ең жақсылары бүкіл жеке бас сапаларының ортақ жиынын бойына жинақтайды). Бірақ та осы және одан кейінгі зерттеулерде, кез келген жағдайларда ойдағыдай басшылық жасауды қамтамасыз ететін, жеке бастың мінездемелері айқындалған жоқ. Бірақ та осындай сипаттағы зерттеулердің жалғасқандығын М. Вудконтың және Д. Фрэнсистің «Басыбайлы менеджер» еңбегі дәлелдейді.
   
3. 
   Қоластындағыларға қатысты басшының мінез-құлық мәнерін қарастыратын мінез-құлық бағыты, яғни оның басқару стилі.
   
4. 
   Ахуалдық бағыттар, соның шеңберінде, біріншіден, басшы қызметі тиімділігінің өзара тәуелділігін, оның жеке басының мінездемесін, ол жұмыс жасайтын және шешім қабылдайтын басқару стилін анықтауға, екіншіден, әр түрлі басшылардың әр түрлі жағдайларға бейімделу дәрежесін анықтауға талпыныстар жасалады.
   

Минцберг, тиімді жұмыс жасағысы келетін басшы орындауы тиіс рөлдердің: тұлғааралық, ақпараттық және басқарушылық 3 тобын бөліп көрсетті.

Тұлғааралық рөлдер, басшы мен оның қоластындағылар, сондай-ақ ұйымның ішіндегі және сыртындағы өзге адамдар арасында өмір сүретін қатынасты сипаттайды. Ол басшының, көшбасшының және байланыстырушы буынның рөлдерін атқаруы тиіс.

Ақпараттық рөлдер, басшының өзіндік ақпараттық орталық болып саналатындығымен байланысты, өйткені біріншіден, өндеу және талдау қажет болатын ақпарат оған келіп түседі; екіншіден, ол ақпаратты өзінің қоластындағыларға және өзі басқаратын ұжымнан тысқары жерлерге беруі тиіс. Осылай, басшы ақпараттарды алушы, таратушы және өз ұйымының сыртқы әлеммен байланыстарындағы өкілі рөлдерін атқаруы тиіс.

Басшының басқарушы рөлдері өзі басқаратын бөлімшенің жұмысына өзгерістер енгізу, шешімдер қабылдау және сыртқы ортаның өзгеріске әрекет ете білу қажеттілігімен байланыстырылады. Басшы проблемаларды жою бастамашысы рөлін, ресурстарды бөлуші және делдалдық рөлін атқаруы қажет.

Минцбергтің рөлдік тәсілінің артықшылықтарына мыналарды жатқызуға болады:

1. 
   басшы қызметінің әртүрлі фрагменттерін бөліп көрсету мүмкіндігі және бөлу негізінде оған талдау жасау;
   
2. 
   қызметтің белгілі бір түрлерінің басшының негізгі жұмысын үзу емес, оның құрамды бөлігі болып саналатынын түсіну мүмкіндігі.
   

1. 
   Өзін-өзі басқару қабілеті. Өзгелерді басқарғысы келетін басшы, алдымен өзін-өзі басқарып үйренуі тиіс. Ол өзін толықтай жұмысқа ғана арнамауы, өзінің бүкіл шығармашылық күшін соған ғана жұмсамауы және өмірдің көптеген қуаныштарынан айырылмауы тиіс. Ол өзінің денсаулығын сақтай білуі; психикалық дені сау болуы (эмоцияларға берілмей, өзінің сезімін білдіре білуі); қоластындағыларға әдептілік танытуы; сәтсіздіктерді байыпты қабылдауы; еңбек ету және демалу үшін өз уақытын тиімді жоспарлай білуі және пайдалана білуі тиіс;
   
2. 
   Парасатты жеке бас құндылықтарының болуы. Мінез-құлыққа сондай-ақ түбегейлі түрде әсерін тигізетін өмірлік ұстаным жеке бас құндылықтарын қалыптастыруға маңызды әсер етеді. Өмірлік құндылықтар мен ұстаным адамның қалыптасу кезеңінде пайда болады және ұзақмерзімді болашақта жарамсыз болып қалуы және тіпті бүлдірушілік сипатқа ие болуы мүмкін. Сондықтан да уақыт өткен сайын өз құндылықтарына күмән келтіріп, оны талдап және қайта қарап отыру қажет. Жаңа тәжірибе мен өздігінен білім алу адамдарға әсер етеді, бірақ та бұрынғы жеке бас құндылықтары жағдайымен барабар болмай қалғанда, немесе қажетсіз нәтижелерге әкелген кезде ғана түбегейлі өзгерістер болады. Демек, басшы өзінің құндылықтары туралы мәселеге маңыз бере қарап, оларды жинақталған деректерді ескере отырып өзгертуі тиіс. Негізгі өмірлік құндылықтарға мыналар жатады: өз өмірі, денсаулығы, жақын-туыстарының өмірі мен денсаулығы, тәуелсіздік, байлық, өзін-өзі жетілдіру және дамыту мүмкіндігі, бос уақыт, қауіпсіздік, жеткілікті әлеуметтік мәртебе.
   
3. 
   Жеке бас мақсаттарының айқын болуы. Басшы өзінің ұзақмерзімді және қысқамерзімді мақсаттарын сезінуі, оларға жетудің тәсілдерін білуі және оларға жетуге ұмтылуы тиіс. Бұл ретте, мақсаттардың нақты жетуге болатындай болуы маңызды. Жеке басының мақсаттары айқын басшы, басқалардың барлығынан өзге, өзінің мансабын (қызмет жолымен жоғарылауды) дамытуды жоспарлауға, есеппенен тәуекелге бара білуге, уақытты тиімді пайдалана білуге және өз күшін бөле білуге қабілетті.
   
4. 
   Жеке басының өсуіне ұмтылу. Жеке басын өзіндік дамыту – қол жеткізу қажет мақсатқа қарағанда, шексіз үздіксіз үдеріс. Басшы, өзінің үйренуіне, өзінің кәсіби дамуын басқаруға, өз тәжірибесін бағалай білуге өзі жауап беруі тиіс. Жиі түрде тежеуші факторлар болып мыналар саналады: отбасының ықпалы; өзінің инерциясы; сәтсіздіктерден түңілу; қолдаудың жеткіліксіздігі және төңірегіндегілердің дұшпандық, қарсылық әрекеті; ресурстардың жеткіліксіздігі.
   
5. 
   Проблемаларды шеше білу ақпараттарды пайдалана білуден, өз қызметін тиімді жоспарлай білуден, табысқа жету мен сәтсіздіктерді анықтаудың дәл өлшемдерін белгілеумен, проблемаларды шешудің белгілі ғылыми әдістерін қолдана білуден қалыптасады.
   
6. 
   Өнертапқыштық және инновацияларға (жаңалықтар енгізуге) қабілеттілік. Жекелеген тұлға шектеулі міндеттерді шығармашылықпен еңбек ету арқылы орындай алады, ал проблемалар үлкен және күрделі бола түскенде, шығармашылық ұжымдар құру қажеттілігі туындайды. Басшы өз қызметкерлерінің шығармашылығын көтермелеу арқылы, оған қатысушылардың өнертапқыштық қабілеттері мен бейімдіктері болатындай топ құруға ұмтылуы тиіс. Бұл аса үлкен нәтижелерге жетуге мүмкіндік береді.
   
7. 
   Төңірегіндегілерге ықпал ете білу қабілеті. Басшының табысқа жетуі көп жағдайда ұжымда қолайлы әлеуметтік-психологиялық жағдай жасай білудегі және олардың жеке бастарының табысы ұйым алдында тұрған мақсаттарға жетудегі оның қабілетіне; шешімді және жауапкершілігінің жоғары болуына; қоластындағыларға құрметпен қарай білуіне; қызығушылық таныта білуге; жақтырмаушылықты көрсетпеуге; көтермелеу жүйесін пайдалануға қатысты болады. Әрбір теория оның нақты ұйымға және нақты уақытқа қатысты сәйкестігі бойынша бағалануы тиіс.
   
8. 
   Басшылық жасау қабілеті. Басшы, ең алдымен, өзіне көптеген жеке әсер ететін жағдайларға жауап тауып, оған шығармашылық тұрғыдан келуі тиіс. Басшы таңдауды іске асыра білуі; қажетті ресурстарды тарта білуі және пайдалана білуі; жоспарлай білуі және өзгерістер жасай білуі; ұзақ уақыт бойы тиімді жұмыс жасай білу қабілетін дамыта білуі тиіс.
   
9. 
   Қоластындағыларды үйрете білу. Қызметкерлердің жеке өсуі үшін қолайлы жағдайлар жасау, сондай-ақ әрбір жеке қызметкердің мүмкіндіктерін анықтау, оларды ашу үшін қолайлы құралдар іздеу және тұрақты консультациялар өткізу басшының міндеттеріне кіреді.
   
10. 
    Тиімді жұмыс топтарын құру және дамыту қабілеті. Басшылар, жұмыс топтарын – командалар құра отырып, келесі мақсаттарды көздейді: команда аса үлкен нәтижелерге қол жеткізуі мүмкін; проблемаларды ұжым болып шешу стрестік жағдайларды төмендетеді.
    

Мінез-құлық тәсілі басшылық жасау стилдерін немесе басқару стилдерін жіктеу үшін негіз жасайды.

Басқару стилі – басшы үшін қоластындағылармен оның қатынастарына неғұрлым тән болып саналатын, қоластындағылармен оның қарым-қатынас жасау мәнері үшін сондай-ақ үйреншікті әдістердің, тәсілдер мен іс-қимылдардың жиынтығы.

Әртүрлі басшылар стилдерінің ортақ белгілері негізінде стилдер жіктеулері жасалады. Соңғы уақытта стилдер теориясында қалыптасқан екі тәсіл бөліп көрсетіледі:

1. 
   стилдердің дәстүрлі жіктеуі, онда басқарудың авторитарлық (немесе автократиялық), демократиялық, либералды және анархиялық стилдері бөлінеді;
   
2. 
   басшының өндіріске және қызметкерлерге назар аударушылық дәрежесі бойынша стилдер жіктеуі.
   

1. 
   басқару шешімдерін әзірлеу (тікелей әзірлеу және баламаларды бағалау);
   
2. 
   тікелей шешім қабылдау;
   
3. 
   алынатын нәтиже үшін жауапкершілік;
   
4. 
   қоластындағылар тарапынан басшының қызметін бақылау.
   

Авторитарлық басшы, өзінің еркін орындаушыларға таңу (жіктеу) үшін жеткілікті билікке ие және қажет болған жағдайда ауытқусыз осы тәсілді қолданады.

Авторитарлық басшының қоластындағыларға қатынасының типі «Х теориясы» деп аталады. Бұл теорияны 1957 жылы «Кәсіпорынның адами жағы» деп аталатын кітабында Дуглас Мак Грегор ұсынған болатын «Х теориясының» маңызын келесі қағидалармен беруге болады:

1. 
   орташа қабілеттері бойынша туа пайда болған жұмысқа деген жеккөрушілік сезімі адамдарға тән және олар мүмкіндікке қарай одан құтылуға тырысады;
   
2. 
   адамдардың жұмыс жасағысы келмеуінен, тұрақты түрде қатал бақылау жасау және жазалау арқылы қорқытуды іске асыра отырып, оларды жұмыс жасауға тұрақты түрде мәжбүрлеу қажет болады, өйткені солай ғана олардан қандай да бір жұмысты орындауды талап етуге болады;
   
3. 
   қабілеттері орташа адамдар, өздеріне басшылық жасағанға артықшылық береді, жауапкершіліктен қашуға ұмтылады, аса кеудемсоқтықтары жоқ (аса шамшыл емес) және ең алдымен өзінің қауіпсіздігін ойлайды. Басқарудың авторитарлық стилі:
   

1. 
   билікті басым түрде басшының қолына шоғырландырумен;
   
2. 
   өзіне жалпығабірдей бақылау құқығын берумен;
   
3. 
   қоластындағылар қызметінің тәртібін белгілеудің жоғары дәрежесімен;
   
4. 
   қоластындағыларды шешімдер дайындау үдерісінен шеттетумен;
   
5. 
   тікелей қорқыту әдісімен қоластындағыларға моральдық қысым жасаумен;
   
6. 
   өзінің бұйрықтарын сөзсіз сақтауды (қатаң авторитарлық стиль) немесе әртүрлі нұсқаулықтар мен ережелерді сөзсіз сақтауды (басқарудың төрешілдік стилі) талап етумен сипатталады.
   

Қызметкерлер (жұмыскерлер) туралы демократиялық басшы түсінігін (авторитарлық басшы түсінігінен өзгешеленеді) Мак Грегор «У теориясы» деп атады:

1. 
   адам үшін қандай да бір жұмыстарды орындау кезінде ой және дене күшін жұмсау, демалу сияқты табиғи болып саналады;
   
2. 
   басшылық тарапынан бақылау және жазамен қорқыту – адамдардан қажетті нәтижелерге жетуге мүмкіндік беретін, жаңғыз құрал емес; егер адамдар қандай да бір мақсаттарға жету қажеттілігін сезінетін болса, онда олар өз-өзіне бақылау жасайтын болады;
   
3. 
   қабілеттері орташа адамдар тиісті жағдайларда өзіне жауапкершілік алуға ғана үйренбейді, сонымен бірге осы жауапкершілікке ұмтылады;
   
4. 
   ұйымдық проблемаларды шешуде анық шығармашылық қабілетін таныту – адамдардың өте кең таралған белгілері болып саналады;
   
5. 
   ҒТР жағдайында қабілеттері орташа адамдардың интеллектуалдық әлеуеті толық пайдаланылмайды.
   

1. 
   қоластындағылардың жоғары деңгейдегі қажеттіліктеріне басшының ықпал етуімен;
   
2. 
   басшының өз еркін қоластындағыларға таңбауымен;
   
3. 
   қоластындағыларға өз шешімдерін дайындау мүмкіндігін берумен;
   
4. 
   қоластындағылар тарапынан басшының қызметіне бақылаудың болуымен сипатталады.
   

1. өзінің қызмет мақсаттарын айқындауда, осы мақсаттарға жетудің құралдарын таңдауда, өзіне-өзі бақылауды жүзеге асыруда қоластындағыларға толық еркіндік берумен;

2. басшының ұжымды басқаруға аз қатысуымен;

3. қоластындағылардың қызметіне басшының жауапкершілігімен;

4. басқарудың анархиялық стилі, либералдық стилден, басшының қоластындағылардың қызметіне жауапкершіліктен қашуымен және өз қызметін бақылауға қоластындағыларға мүмкіндік бермеумен сипатталады.

«Х» және «У» теориясы, жапон басшыларының қызметкерлерге көзқарасын көрсететін У. Очидің (1981) «Z теориясымен» толықтырылды.

Аталған теорияның маңызы келесі қағидалардан көрінеді:

1. 
   басшы, тұтастай алғанда адам ретінде әрбір қызметкерлерге қамқорлық танытуы тиіс, яғни ол қызметкерлердің жалақысының қажетті деңгейін ғана қамтамасыз етіп қоймай, сонымен бірге олардың өмірінің сапасына да қамқорлық танытуы қажет;
   
2. 
   қызметкер (жұмыскер) кәсіпорынның болашағына басшыдан кем мүдделілік танытпайды және сондықтан да қызметкерлерді топ болып шешім қабылдау үдерісіне тарту басшының тікелей міндеті болып саналады;
   
3. 
   кәсіпорын өзінің қызметкеріне деген қызығушылық танытуын, өмірлік жалдау (жұмыс беру) және қызметкерге кадрлар ротациясы (орын ауыстыру) есебінен өзіне ыңғайлы қызмет түрін табу мүмкіндігін беру жолымен көрсетуі тиіс.
   

Басшылық жасаудың абсолютті «таза» стилі өмір сүрмейді. Іс жүзінде не бар екенін сипаттау үшін, өндіріске және адамға деген бағдарларды қатар қолдануға тура келеді. Осы жағдайды ескере отырып, американ ғалымдары Байк пен Моутон, 9 позициядан тұратын 9 мөлшерлі кестені білдіретін «басқару торын» құрастырды.

Тігінен (вертикаль бойынша) онда «адамға қамқорлықтың» 9 дәрежесі, ал көлденеңінен (горизонталь) – «өндіріске қамқорлықтың» сонша дәрежесі көрсетілді.

Осы жіктеулер шеңберінде басқарудың келесі негізгі стилдері бөлінген: 1,1 – басқарудың кедейлігі (мардымсыздығы) – басшы өндіріске және қоластындағыларға аз қызығушылық танытқанда; сырттан қарап бақылаушының позициясын ұстанғанда; өзінің жағдайына қатер туындаған кезде ғана белсенділік көрсете бастау;

9,1 – басшының билігі – нәтижелерге жетуде жоғары талап қою қызметкерлер туралы қамқорлықтың төмен деңгейімен үйлестікте болады; ондай басшы қатал және қоластындағыларға талапшыл, қоластындағылар тарапынан айтылған сынды ауыр қабылдайды, дара шешім қабылдайды;

1,9 – «қаласыртындағы клуб» сияқты ұйым – өндірістік қызметке деген ең аз қызығушылық қоластындағыларға қамқорлықтың ықтимал жоғары мүмкіндіктерімен үйлескен кезде болады; осындай басшы, тіпті өндіріс қажеттіліктеріне нұқсан келтірсе де, қызметкерлер арасындағы достық қарым-қатынасты ұстап тұруға баса назар аударады, ол адамдарға зейін қойып, көңіл аударады, қоластындағылардың қалауына оңай ие болады, бірақ та әрқашан да – жоғары тұрған басшылық тарапынан түсіністік таба бермейді;

5,5 – «алтын ортасы» – өндіріс туралы қамқорлық пен адамдар туралы қамқорлық теңдей үйлескен кезде болады;

9,9 – командамен жұмыс – өндіріс туралы қамқорлық пен адамдар туралы қамқорлық үйлескен кезде болады; осындай басшы ұйымның мақсатына жетуде қызметкерлердің қызығушылығын туғызуға ұмтылады, барлық істерге қатысқаны үшін оларды көтермелейді, бұл қолайлы моральдық-психологиялық жағдайды және жұмыстың жоғары тиімділігін қамтамасыз етеді; басшы өзіне сенімді және әрқашанда жаңалықтар енгізуге ұмтылады.

Егер басшы үшін – қалай болса да жоспарды орындау басты саналса, онда оның іс-қимылын бағалау горизонталь оське жақындайтын болады (бағасы 9). Және керісінше, адамдармен өзара қарым-қатынасқа бағдарлану вертикаль осьпен көрсетілген. Америкалық социологтар мен психологтар, көптеген объектілерде басшылықтың мінсіз стилі болмайтынын, адаптивті, нақты жағдайға бейімдеуге болатын стилдердің болатынын дәлелдеді. Блейк пен Моутонның көзқарасы тұрғысынан, ең жақсы стиль – командамен жұмыс (9,9) болып саналады.

Мичиган университетінің ғалымы Рэйнис Лайкерт стилдер теориясын ұсынды. Ол, санайтындай, басшылық стилі жұмысқа немесе адамға бағдарланатын болады. Маңызды дәрежеде және бірмезгілде осы екі сапаны да көрсететін, бірде бір басшы жоқ. Лайкерт басқарудың нақты стилдерін 4 модель түрінде таныстырды:

1. 
   1-моделде басшы қоластындағыларға сенбейді, оларды шешім қабылдауға сирек қатыстырады, ал міндеттер дайын түрінде жоғарыдан төмен қарай беріледі. Негізгі ынталандыру – жазамен үрейлендіру, қорқыту, сыйақы беру осындай модель жағдайында кездейсоқ, басшының қоластындағылармен өзара қарым-қатынасы өзара сенімсіздікке құрылады. Формалды, формалды емес ұйымдар қарама қарсы күресетін болады;
   
2. 
   2-модель басшының қоластындағыларға, қызметшілердің иесі (қожайы) ретінде, сенім көрсететінін болжайды. Шешімдердің бір бөлігі төменге беріледі. Сыйақы бұл жерде ақиқат, ал жазалау – әлеуетті және осы айтылғанның екеуі де қызметкерлерді мотивациялау үшін пайдаланылады. Өзара қарым-қатынас басшылық тарапынан жұмсақтық (қамқорлық) таныту түрінде жүзеге асырылады және қоластындағылар тарапынан сақтық жасалады. Формалды емес ұйымдар өмір сүреді, бірақ та жиі түрде оған формалды ұйымдар қарсы тұрады;
   
3. 
   3-моделде, басшылық қоластындағыларға үлкен, бірақ та түпкілікті емес сенім білдіреді. Жалпы мәселелер жоғарыдан шешіледі, ішінара ғана төменде шешіледі. Жүйелі түрде сыйақылар беру мен кездейсоқ жазалаулардан өзге, мотивация үшін шешім қабылдауға шектеулі түрде қатыстыру пайдаланылады. Баяу өзара қарым-қатынас жасау сеніммен және үрей элементтері бар ашықтықпен қоса жүреді. Формалды емес ұйым болуы да, болмауы да мүмкін, егер ол өмір сүретін болса, онда формалды ұйыммен ішінара сәйкес келмеуі мүмкін.
   
4. 
   4-модель толық сенімді сипаттайды. Шешім қабылдау үдерісі, интеграцияланбаған болса да, барлық деңгейлер бойынша бытыраңқы орналасқан. Коммуникациялар ағыны жоғарыдан-төмен ғана емес, сонымен бірге горизонталь өтеді. Қызметкерлердің шешімдер қабылдауға қатысуы арқылы оны жақсы орындауға деген ынталары артады. Жоғары сенім деңгейіндегі достық өзара қарым-қатынастар. Формалды және формалды емес ұйымдар, негізінен, сәйкес келеді.
   

Лайкерт зерттеулері көрсеткендей, төменгі буындағы аса тиімді жұмыс жасайтын басшылар, ең алдымен, қоластындағылардың алдында тұрған проблемалардың адами аспектілеріне назар аударып, өзара қарым-қатынастарға негізделген қатынастар орнатты. Олар қоластындағыларды өндірістік топтарға ақылмен ойластыра отырып бөлді және олардың алдына күрделі міндеттер қойды, сондай-ақ дәстүрлі жеке әңгімелесулердің орнына топтық басшылық жасауды пайдаланды. Лайкерттің тұжырымдары барлық жағдайларға қолдануға келе бермейтінін атап өту қажет. Лайкерт, 4-модельмен сипаттауға болатын басшысы бар ұйым, ең тиімді ұйым болып саналатынын дәлелдеді.

Лайкерт тұжырымдары мен Мак Грегордың жазған еңбектері, қызметкерлердің (жұмыскерлердің) шешімдер қабылдауға қатысуына құрылған басшылық жасауды пайдалануына жаңа серпін берді.

Огайо штаты университетінің ғалымдар тобы басшылардың жұмысқа ғана немесе тек адамға ғана бағдарланатындай болып бөліну тұжырымдамасындағы елеулі қателіктерді анықтады, өйткені, адамдар бірмезгілде жұмысқа және адамға бағдарланатындай етіп өзін ұстауы мүмкін.

Ғалымдар, соған сәйкес басшының мінез-құлқы: құрылымы және қоластындағыларға назар аударуы сияқты екі параметр бойынша жіктелетін жүйені жасады. Құрылым, топтың қызметін жоспарлайтын және ұйымдастыратын және олармен өзінің қарым-қатынасындағы басшының мінез-құлқын білдіреді. Қоластындағыларға назар аудару, неғұрлым жоғары қажеттіліктерге жетуге ынталандыра отырып, адамдарға әсер ететін мінез-құлық болып саналады.

Құрылымы бойынша жіктелген, басшының ең көп таралған мінез-құлқы: өндірістік рөлдерді қоластындағылар арасында бөледі; тапсырма береді және олардың орындауына қойылатын талаптарды түсіндіреді; жоспарлайды және жұмыс кестесін жасайды; қоластындағыларға назар аудару бойынша жіктелген басшының мінез-құлқы: екіжақты қарым-қатынасқа қатысады; қоластындағылардың шешім қабылдауға қатысуына рұқсат етеді; қолдайтындай және қорқытпайтындай мәнерде қарым-қатынас жасайды; адамдарға жұмыспен байланысты өз қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік береді.

Бұл жіктеу де барлық жағдайларға қолдануға келе бермейді.

Басқарудың авторитарлық және демократиялық стилдері, өндіріске бағдарланған стилдер мен қызметкерлерге бағдарланған стилдер арасында айырмашылық табылған кезде: қай стиль жақсы дегенге қатысты қызу талас басталды.

Авторитарлық басшы есептейтіндей, басшының билігі ұлғайған кезде, басшылықтың қателіктері барынша азаяды, тиімділік артады, ұйымның жұмыс сапасы жақсарады.

Демократиялық стиль, егер оны дұрыс қолданатын болса, қанағаттандырушылық дәрежесі әрқашанда артады, ал үлкен қанағаттанушылық әрқашанда неғұрлым жоғары еңбек өнімділігіне әкеледі.

Бірақ та кейбір оқымыстылар есептейтіндей, қанағаттанушылықтың жоғары дәрежесі жоғары өнімділікке әкелмейді, ал жеке өнім өндірудің жоғары деңгейі, әсіресе, егер оған сыйақы төленетін болса, жоғары өнімділікке әкеледі.

Басшының мінез-құлық стилі келесі жағдайлар сақталғанда ғана қоластындағылардың қанағаттанушылығына әсерін тигізеді:

1. 
   мінез-құлық стилі өнімділікті арттыруға әкеледі;
   
2. 
   неғұрлым жоғары өнімділікке сыйақы төленеді, бұл үлкен қанағаттанушылыққа әкеледі.
   

Фред Фидлердің ахуалдық моделі. 1967 жылы ұсынылған басшы мінез-құлқының ахуалдық моделі, оның қызметінің тиімділігі, ең алдымен, туындаған ахуалмен анықталатынына негізделген. Ахуалдардың негізгі сипаттамалары болып мыналар саналады:

1. 
   басшы мен ұжым мүшелері арасындағы қалыптасқан қатынас, бұл ретте оның жақсы сапаларына негізделген, қоластындағылардың басшыға адалдығы және сенім білдіруі қатынастардың маңызды сипаттамалары болып саналады;
   
2. 
   құрылымданушылық, ұжым үшін жаңалықтар енгізу және міндеттердің алдыға нақты қойылушылығы, ұжым алдында тұрған міндеттердің аса маңызды белгілері болып саналады;
   
3. 
   ол қоластындағыларды көтермелеу және қолдау үшін пайдалануы мүмкін ресурстардың көлемімен және сыртқары формалды ұйымдар көрсететін қолдаумен айқындалатын басшының өкілеттігі.
   

1. 
   құрамы бойынша аталған басшыға неғұрлым қолайлы, жұмыс тобын құру;
   
2. 
   оны көп немесе аз дәрежеде құрылымданған етіп жасай отырып, ұжым алдында тұрған міндетті өзгерту;
   
3. 
   қызметкерлерді материалдық көтермелеу үшін оған үлкен мүмкіндіктер бере отырып, басшының өкілеттігін түрлендіру.
   

Осы модельдерде басшылық жасаудың келесі стилдері қарастырылады:

1. 
   қолдау стилі (адамға бағдарланға стильге ұқсас);
   
2. 
   инструменталды стиль (жұмысқа бағдарланған стильге ұқсас);
   
3. 
   көтермелеу стилі;
   
4. 
   табысқа жетуге бағдарланған стиль (алдыға мақсаттар қоюмен, күтумен сипатталады).
   

Қоластындағылардың шешім қабылдауға қатысуларына бағдарланған стиль, қоластындағылардың басқару үдерісіне қатысуға ұмтылатын кездегі жағдайларға сәйкес келеді.

Міндеттердің сипаты біржақты емес жағдайларда, басшылыққа тапсырмаларды орындауды қамтамасыз ететін және қанағаттанушылық пен өнімділікті арттыратын инструменталды стилдің артықшылығы бар болып саналады.

Егер, міндеттер бастапқы беттен қоластындағылардың қанағаттанушылығын туғызса, қолдану стилінің оған қосатыны аз болады, бірақ та өзге жағдайда – қолдау стилі мақсатқа сай келеді.

Өмірлік цикл теориясын 1982 жылы П. Херси мен К. Бланшар ұсынды. Осы теорияға сәйкес, оның қоластындағылардың кемелдік деңгейі, яғни өзінің мінез-құлқына жауап беру қабілеті, білімі, нақты міндеттерді шешу тәжірибесі, алдыға қойған мақсаттарға жетуге құлшынысы басшы сол жағдайда қалатын аса маңызды фактор болып саналады. Бұл ретте кемелділікті, басшы әрбір нақты міндетке қолдануға қатысты бағалайды.

Өмірлік цикл теориясында барлығы 4 кемелдік деңгейі бөліп көрсетілген:

1. 
   төмен, қоластындағылар қабілетсіз және орындайтын жұмысына жауап бергісі келмейді;
   
2. 
   баяу төмен, қоластындағылар алынатын нәтижеге жауап бергісі келеді, бірақ біліктілігінің төмендігінен немесе тәжірибесінің аздығынан оны орындамайды;
   
3. 
   баяу жоғары, қоластындағылар жеткілікті тәжірибе мен біліктілікке ие, бірақ та жауапкершілікті өзіне алғысы келмейді;
   
4. 
   жоғары деңгей, қоластындағылар орындайтын міндетіне жауап бергісі келеді және жауап бере алады.
   

«Нұсқау беру» стилі, кімнің жұмысына бағыт беріп, бақылау жасау қажет, қоластындағы сол адамдардың кемелдігінің төмендігіне сәйкес келеді. Осындай жағдайда, басшыны ең алдымен, адам қатынастары емес, орындалатын жұмыс қызықтырады.

«Сату» стилі баяу төмен кемелдікке сәйкес келеді. Басшы, олар жұмысты қалай атқаруы тиіс екендігіне қатысты қоластындағыларға қызмет нұсқауларын береді, бірақ та сол уақытта ол, өзіне жауапкершілік алғысы келетін қоластындағыларды қолдауға және дамытуға тырысады.

«Қатысу» стилі, басшының негізгі мақсаты шешім дайындау мен қабылдаудың топтық үдерісіне жоғарыбілікті мамандар тарту оның негізгі мақсатына айналған кезде, баяу жоғары кемелдік сәйкес келеді.

«Өкілеттік беру» стилі, қоластындағылардың алдында тұрған міндеттер анық та ашық тұжырымдалуы, олардың тиісті өкілеттіктермен бөлінуі және олардың қызметтеріне араласпау басшының негізгі міндеттеріне айналған кезде, жоғары кемелдікке сәйкес келеді.

Аталған моделдің кемшіліктері:

1. 
   кемелдік деңгейін өлшеу әдісінің жоқтығы;
   
2. 
   стилдердің дәл емес және ықшамдалған жіктеуі;
   
3. 
   тәжірибелік дәлелдердің жоқтығы.
   

1. 
   аталған сәтте өзінде бар ақпаратты пайдалана отырып, басшы шешімді өзі қабылдайды;
   
2. 
   проблеманың маңызы туралы хабарлай отырып, ол қоластындағылардан алған ақпараттар негізінде, басшы шешім қабылдайды;
   
3. 
   басшы, оларды топқа жинамай-ақ кейбір қоластындағыларға проблемалардың маңызын баяндау жолымен, олардың ұсыныстарын тыңдайды және содан кейін қоластындағылардың пікірлерін ескере отырып немесе ескерусіз шешім қабылдайды;
   
4. 
   басшы проблемалардың маңызын ұжымға баяндап береді, ұжым мүшелерінің әрбірі өз ұсыныстарын айтады, содан кейін басшы, қоластындағылардың пікірлерін ескере отырып немесе ескерусіз дара шешім қабылдайды;
   
5. 
   басшы, проблемалардың маңызын ұжымға баяндап береді, балама ұсыныстарды бірге ұсынады және бағалайды, оның авторы кім екендігіне қатыссыз, неғұрлым сәтті шешім қабылдайды. Шешімді таңдау кезінде бірқатар өлшемдер негізіндегі жағдайды бағалау қажет болады:
   

1. 
   оның сапасына қойылатын талаптар деңгейі;
   
2. 
   басшының жеткілікті ақпараттары мен тәжірибесінің болуы;
   
3. 
   проблемалардың айқындығы мен құрылымдалушылығы
   
4. 
   шешімді қоластындағылармен келісу қажеттілігі және ұйымның мақсаттарына олардың қатыстылық дәрежесі;
   
5. 
   басшының дара шешімі өз қызметкерлерінен қолдау табады деген ықтималдық;
   
6. 
   мақсатқа жетуге деген қызметкерлердің қызығушылығы;
   
7. 
   шешім қабылдау нәтижесінде қоластындағылармен арада шиеленістің (кикілжіңнің) болу ықтималдығы.
   

13-ТАҚЫРЫП. ӘЛЕУМЕТТІК ЖҰМЫСЫҢ ТИІМДІЛІГІ

1. 
   Тиімділіктің түсінігі.
   
2. 
   Түсініктікі бағалау контурлары.
   
3. 
   Түсінікті бағалау пәндері.
   
4. 
   Тиімділікіті бағалау әдістері әлеуметтік мониторингтің көрсеткіштері және индикаторлары
   

1. 
   Тиімділіктің түсінігі.
   

Кәсіпорынның қызметкерлерін әртүрлі өлшемдер бойынша жіктеуге болады. Мысалы, функциялары бойынша, қызметкерлер жұмысты білім деңгейлері, мамандықтары, жыныс белгілеріне сәйкес атқарады. Қызметкерлер орындайтын функциялар бойынша жіктеу неғұрлым маңызды болып көрінеді. Осы көзқарас тұрғысынан қызметкерлер өндірістік және басқарушы болып бөлінеді. Өндірістік қызметкерлер өз кезегінде негізгі және көмекші жұмыскерлерге, ал басқару қызметкерлері – басшыларға, мамандарға және техникалық атқарушыларға бөлінеді. Басшыларға директор және оның орынбасарлары, бас мамандар, құрылымдық бөлімшелердің, (цехтардың, бөлімдердің, зертханалардың, секторлардың жетекшілері және олардың орынбасарлары, аға шеберлер мен шеберлер жатады. Мамандарға: инженерлік-техникалық, экономикалық және өзге де жұмыстармен айналысатын қызметкерлер (жұмыскерлер), әкімшілер, инженерлер, бухгалтерлер, математиктер, механиктер, ревизорлар (тексерушілер), нормалаушылар, техниктер, экономистер және т.б. жатады. Ал, техникалық атқарушылар: құжаттарды, жедел есеп беру мен бақылауды дайындау мен ресімдеуді жүзеге асыратын қызметкерлер, іс қағаздарын жүргізушілер, кассирлер, хатшылар. Жұмысшыларға, материалдық құндылықтарды жасау үдерісіне тікелей қатысатын, сондай-ақ жөңдеумен, жүктердің орындарын ауыстырумен, жолаушылар тасымалдау, материалдық қызмет көрсетумен айналысатын адамдар, еден жуушылар, күзетшілер және т.б. жатады. Негізгі жұмысшылар өнімдер өндірумен және қызметтер көрсетумен тікелей айналысады, ал көмекші жұмысшылар – технологиялық үдеріске қызмет көрсетеді.

Қызметкерлерді басқарудың негізгі мақсаты – ұйымның кадр әлеуетін неғұрлым тиімді пайдалану болып табылады. Қызметкерлер жұмыс жасау принциптері қызметкерлерді басқару жүйесінің негізгі элементі болып саналады.

Принциптер келесідей: жеке және іскерлік сапалары бойынша кадрлар іріктеу; қызметкерлердің сабақтастығы; әрбір қызметкердің құқықтарының, міндеттерінің және жауапкершіліктерінің дәл анықталуы; кәсіби және лауазымның өсуі үшін жағдайларды қамтамасыз ету; кадрларға деген сенімді оның орындалуын тексерумен үйлестіру. Қызметкерлерді басқару принциптері негізінде кадр саясаты қалыптасады, оның құрамды бөліктері болып мыналар саналады:

• 
  Жұмыспен қамту саясатты (жұмыс орындарын талдау, жалдау әдістері, іріктеу тәсілдері, қызмет сатысымен өсіру, демалыстар беру және жұмыстан босату тәртібі);
  
• 
  Оқыту саясаты (біліктілікті арттыру);
  
• 
  Еңбекке ақы төлеу саясаты (еңбек ақы төлеу, жеңілдіктер жүйесі);
  
• 
  өндірістік қатынастар саясаты (еңбек проблемаларын жай шешу үшін белгілі бір ресімдер (тәртіптер)) белгілеу;
  
• 
  әл-ауқат саясаты (еңбек зейнетақылары, сырқаттығы бойынша жәрдемақы, еңбекке жарамсыздығы бойынша жәрдемақы, медициналық, көлік қызметтерін көрсету, тамақтану).
  

1. 
   еңбек ресурстарын жоспарлау;
   
2. 
   қызметкерлерді алу;
   
3. 
   іріктеу;
   
4. 
   жалақыны және жеңілдіктерді анықтау;
   
5. 
   кәсіптік бағдар беру және бейімдеу;
   
6. 
   оқыту;
   
7. 
   еңбек қызметін бағалау;
   
8. 
   басшы кадрлар даярлау.
   

2. 
   Түсініктікі бағалау контурлары.
   

1. Еңбек ресурстарын жоспарлау

• 
  қызметкерлер (жұмыскерлер) қанша, біліктілігі қандай, қашан және қай жерде қажет етіледі;
  
• 
  қажетті қызметкерлерді (жұмыскерлерді) қалай тартуға және басы артық қызметкерлерді пайдалануды қалай қысқартуға немесе оңтайландыруға болады;
  
• 
  оның қабілетіне, біліктілігіне және ішкі мотивациясына сәйкес, қызметкерлерді қалай жақсырақ пайдалануға болады;
  
• 
  қызметкерлерді дамыту жағдайын қалай қамтамасыз етуге болады;
  
• 
  жоспарланған іс-шаралар қандай шығындарды талап етеді.
  

«Қанша?» деген сұраққа жауап беруге шақырылған сандық бағалау, болжанып отырған ұйымдық құрылымдарды (басқару деңгейлерін, бөлімшелердің санын, жауапкершіліктерді бөлуді), өндіріс технологияларының талаптарын (орындаушылардың бірлескен қызметін ұйымдастыру формасын), маркетингтік жоспарды (кәсіпорынды қатарға қосу жоспарын) талдауға, сипаттамаларының (мысалы, технологиялардың өзгеруін ескере отырып) өзгеруін болжауға негізделеді.

Қызметкерлерге деген қажеттілікті сапалық бағалау – «кімді» деген сұраққа жауап беруге талпыныс болып саналады. Бұл, болжаудың неғұрлым күрделі түрі, өйткені сандық бағалау мақсаттарына ұқсас, талдаудан кейін құндылық бағдарлар, мәдениет және білім деңгейі, кәсіптік дағдылар мен ұйымға қажетті қызметкерлердің біліктілігі ескерілуі тиіс.

Басқару қызметкерлеріне деген қажеттіліктер ерекше қиындық туғызады. Маңызды сәт – қызметкерлерді толықтырудың ұйымдық және қаржылық жоспарларын жасау болып саналады, оған мыналар кіреді:

1. 
   қызметкерлерді тарту бойынша іс-шаралар бағдарламаларын әзірлеу;
   
2. 
   қызметкерлерді дамыту (және өзге де) дамыту бағдарламаларын әзірлеу.
   

Қызметкерлердің санын есептеу ағымдағы немесе жедел және ұзақ мерзімді немесе перспективалы болуы мүмкін.

Қызметкерлерге деген ағымдағы қажеттілік.

А кадрларға деген ұйымның жалпы қажеттілігі, оның сомасы ретінде анықталады:

А = Ч + ҚҚ,

Мұнда Ч – өндіріс көлемімен анықталатын, кадрларға деген базалық қажеттілік;

ҚҚ – кадрларға деген қосымша қажеттілік – бұл жалпы қажеттілік пен есепті жылдың басындағы бар болған қызметкерлер арасындағы айырмашылық.

Ч кадрларға деген кәсіпорынның базалық қажеттілігі мына формула бойынша анықталады:

Ч = ӨК/Ө,

ӨК – өндіріс көлемі, Ө – бір жұмысшыға өндірілген өнім;

Ұзақ мерзімді қажеттілік А = Ч_орта*Кн (3 жылдан асатын мерзімге),

Мұнда, Ч_орта – жұмысшылардың орташа тізімдік саны;

Кн – мамандармен толығушылықтың нормативтік коэффициенті (мамандар санының өндіріс көлеміне қатынасы).

Тиісті мамандарды жалдау үшін, ұйым басшылығы, жұмыс уақытында олар қандай міндеттерді орындайтынын егжей-тегжейлі білуі тиіс. Алынған ақпараттар негізінде, қызметкерлердің білімін, дағдыларын және құқықтарын талап ететін негізгі міндеттердің тізбесін білдіретін, лауазым нұсқаулығын жасайды.

Қазіргі уақытта, кәсіби талдау – орындаушылардың жұмыстарын талдау, қызметті барынша толық сипаттайтын негізгі міндеттерді, нәтижелерді, үдерістерді, өзара іс-қимыл жасау схемаларын бөліп көрсету және профессиограмма – қызметті және ұйымдағы оның орнын сипаттауды білдіретін құжат (қызметтің сипаттамалық мінездемесі + қызмет элементтерін сандық бағалау + психограмма, яғни орындауға қойылатын талаптар мен орындаушылардың кәсіби маңызды сапасы) сияқты ұғымдар бізге белгілі.

Жоспарлау үдерісінде әрқашанда заңдық аспектілерді (Еңбек кодексін, әртүрлі занамалық актілерді) ескеру қажет.

2. Қызметкерлерді алу. Бізге белгілідей, қызметкерлерді алу мақсаты – болашақтағы ұйымдық және кадрлық өзгерістерді, жұмыстан босатуларды, орын ауыстыруларды, зейнеткерлікке шығуды, келісім шарттар мерзімдерінің аяқталуын, өндірістік қызмет бағыттары мен сипаттарының өзгеруін ескере отырып, барлық жұмыс орындарында кандидаттар резервін жасау болып саналады.

Қызметкерлердің оңтайлы санын анықтау арқылы, қызметкерлерді алуды (қабылдауды) жүзеге асыру қажет. Қызметкерлердің кемшіліктері болмауы тиіс. Қызметкерлердің кемшіліктерінің болуынан өндіріс бағдарламаларының орындалмай қалуы, жарақат алу, кикілжің жағдайлар орын алуы мүмкін, ал қызметкерлердің шамадан тыс артық болуы кезінде – жалақы қорының ақшалай шығындарының көбейіп кетуі, білікті кадрлардың кетіп қалушылығы болуы мүмкін.

Қызметкерлерді алу әдетте сыртқы және ішкі көздерден жүргізіледі. Ішкі көздер – бұл ұйымда жұмыс істейтін адамдар. Ішкі көздерден қызметке алу әдістері: іштей конкурс, мамандықтарды қатар қосып атқару, ротация (басшылардың іштей орындарын ауыстыру). Сыртқы көздер – жұмыспен қамту орталықтары, жалдау жөніндегі агенттіктер, БАҚ арқылы өз бетімен іздеу.

Жалдау бойынша баламалар: белгіленген уақыттан тыс артық жұмыс жасау, еңбек интенсивтілігін арттыру; құрылымдық қайта құру немесе өндірістің жаңа схемаларын пайдалану; уақытша жалдану; жұмыстардың кейбір түрлерін жүзеге асыру үшін мамандандырылған фирмаларды жұмысқа тарту.

3. Іріктеу. Ұйым күтетіндей нәтижеге қол жеткізе алатындай қызметкерді таңдап алу. Қабылдау кезіндегі нақты бағалау – ұйымның адам ресурстарының сапасын алдын ала бақылау формаларының бірі. Бағалау үшін қолданылатын қазіргі тәсілдердің келесідей ортақ кемшіліктері бар: субъективтілік, яғни шешім қабылдау көп жағдайда, әдісті кім пайдаланатынына немесе сарапшы ретінде ол кімді қатыстыратынына қатысты болады.

Негізінен, ұйым жұмысқа қабылдау туралы шешім қабылданғанға дейін, үміткер, іріктеудің бірнеше сатыларынан өтуі тиіс:

1. 
   алдын ала іріктеу әңгімелесуі – үміткердің білім деңгейін, оның сыртқы келбетін және жеке басының сапасын бағалау,
   
2. 
   өтініш бланкісін толтыру – бұрынғы жұмысы, ойлау қабілеті, бұрын үміткер басынан өткерген жағдайлар туралы ақпарат;
   
3. 
   талдау бойынша әңгімелесу (сұхбат жүргізу) – күні бұрын дайындалған схема және сұрақтар бойынша немесе схема бойынша емес түрде өткізілуі мүмкін;
   
4. 
   тестілеу – үміткердің кәсіби қабілеттері және біліктіліктері туралы мәлімет;
   
5. 
   кепілдемелерді және қызмет жасаған тізімді – құжаттарды, мінездемелерді, кепілдемелерді тексеру;
   
6. 
   медициналық тексеру – үміткердің денсаулығына ерекше талаптар қойылған;
   
7. 
   шешім қабылдау – үміткерлерді салыстыру, нәтижелерді басшылыққа табыс ету және қабылдау, шешімді орындау.
   

Базалық мөлшерлеме – ұйымға қажетті біліктілігі мен дайындығы бар қызметкерлерді тарту үшін, жеткілікті болуы тиіс. Ол, қызметкер алатын жалпы табысының 70-80%-ынан асып кетпеуі тиіс. Базалық мөлшерлеме көлемінің ұлғаюы қызметкерлер тобы немесе тұтастай алғанда кәсіпорын деңгейінде өнімділікті арттыруға сәйкес, қатаң түрде жүргізілуі қажет. Өмірдің белгілі бір деңгейіне жету жалақының базалық деңгейін анықтау үшін негіз ретінде қарастырыла алмайды. Базалық мөлшерлеме көлемі қызметкердің жауапкершілік деңгейімен және оның тиімділігімен байланысты болуы тиіс. Сатылы сипатқа ие: ең төменгі мөлшер – базалық мөлшерлеме – ең жоғары мөлшер.

Қосымша төлемдер (өтемдер) – егер еңбек бағдарламасында (инновацияларды ынталандыру, біліктілігі үшін төлем жасау) қаралған болса, онда жүзеге асырылады.

Әлеуметтік бағдарламалар – төленген мереке күндері, демалыстар, уақытша еңбекке жарамсыз күндер, демалу үшін, түскі ас ішу үшін үзіліс уақыты, кәсіпорындардағы медициналық сақтандыру, қосымша зейнеткерлікті сақтандыру және т.б.

3. 
   Түсінікті бағалау пәндері.
   

Қазіргі басшылар, сол қызмет орнына ыңғайлы адамдарды қабылдау (алу), бар болғаны істің басы болып саналады. Ұйымның өзінің дамуы және қызметкелердің жеке басын дамыту үшін, басшылық кадрлар әлеуетін арттырумен тұрақты жұмыс жасауы тиіс.

1. Ұжымда кәсіби бағдарлану және бейімделу. Кәсіптік бағдарланудың мақсаттары болып мыналар саналады: бастапқы шығындарды азайту және жұмыстарды орындаудың жалпы стандарттарына жаңа қызметкердің тез арада жетуіне мүмкіндік беру, мазалаушылық және белгісіздік сезімін бәсеңдету, жұмыстан қанағат алушылық сезіміне тезірек жету. Мысалы, АҚШ-та кәсіптік ақпараттар жүйесі шеңберінде «Мамандықтар сөздігі», «Мамандықтар анықтамалығы», «Неғұрлым қажет мамандықтардың анықтамалығы» үнемі шығарылып тұрады. Онда әлденеше мыңдаған мамандықтарға, олардың ерекшеліктеріне егжей-тегжейлі сипаттамалар беріледі; қызметкерге қойылатын талаптар, жалақы мөлшерлемелері; болашақтағы жұмыспен қамту үдерістері жазылады. Жарияланған мәліметтер бойынша, кәсіби іріктеу мәтіндерін әзірлеуге жұмсалған әрбір доллар, 1 мың доллар экономикалық тиімділік береді.

Қызметкерлерді бейімдеу рәсімі (тәртібі) жаңа қызметкерлердің ұйым өміріне кіруін, қалыптасуын оңайлатуға шақырылған. Тәжірибе көрсетіп отырғандай, алғашқы жыл ішінде жұмыстан босатылған адамдардың 90%-ы, жаңа ұйымда жұмысқа кіріскен бірінші күні-ақ шешім қабылдаған. Негізінен, ұйымға жаңадан келген қызметкер көптеген қиындықтармен кездеседі, оның негізгі бөлігі – жұмыс тәртібі, оның орналасқан жері, әріптестерінің ерекшеліктері туралы ақпараттардың болмауынан туындайды.

Бейімделу үдерісін шартты түрде 4 кезеңге бөлуге болады.

1-кезең. Жаңадан келген қызметкердің дайындық деңгейін бағалау бейімделудің неғұрлым тиімді бағдарламаларын әзірлеу үшін қажет. Егер қызметкердің арнайы дайындығы ғана емес, сонымен бірге өзге ұйымдардың осындай бөлімшелеріндегі жұмыс тәжірибесі бар болса, оның бейімделу кезеңі аз уақыт аралығын қамтиды. Бейімделу – ұйымның өндірістік ерекшеліктерімен танысуды, сол сияқты коммуникативтік желіге қосылуды, қызметкерлермен, тәртіп ережелерімен танысуды болжауы тиіс.

2-кезең. Бағдарлану – жаңадан келген қызметкердің, оған қойылатын өз міндеттерімен және талаптарымен іс жүзінде танысуы. Әдетте бағдарлану бағдарламасы келесі сұрақтарды қозғайды:

• 
  компания туралы жалпы түсінік (мақсаттар, дәстүрлер, нормалар, тұтынушылар, басшылар туралы ақпарат және т.б.);
  
• 
  ұйымдар саясаты (қызметкерлерді алу және кадр саясаты принциптері, кәсіби даярлық және біліктілікті арттыру бағыты, коммерциялық құпияны қорғау ережелері, жұмыс уақытын пайдалану және т.б.);
  
• 
  еңбекақы төлеу;
  
• 
  қосымша жеңілдіктер;
  
• 
  еңбекті қорғау.
  

3-кезең. Бейімделудің пәрменділігі. Жаңадан келген қызметкердің өзінің мәртебесіне бейімделуі және оның әріптестерімен тұлғааралық қатынастарға қосылуы. Жаңа келген қызметкердің әртүрлі аяларда белсенді әрекет ету мүмкіндігін беру.

4-кезең. Жұмыс істеуі – өндірістік және тұлғааралық проблемаларды бірте-бірте жою және тұрақты жұмыс жасауға көшу. Негізінен, бейімделу үдерісін ойламаған жерден дамыту кезінде бұл кезең 1-1,5 жыл жұмыс жасағаннан кейін болады. Егер бейімделу үдерісін реттейтін болса, онда тиімді жұмыс жасау кезеңі бірнеше айдан кейін болуы мүмкін. Бейімделу кезеңінің осындай қысқаруы, әсіресе, егер ұйымда қызметкерлердің көп саны жұмыс істейтін болса, қаржылық тиімділік әкелуге қабілетті болып саналады.

4. 
   Тиімділікіті бағалау әдістері әлеуметтік мониторингтің көрсеткіштері және индикаторлары
   

Өткен ғасырдың 70-ші жылдарының өзінде америка корпорациялары басшыларының басым көпшілігі оқыту шығындарын пайда табатын (табысты) капитал салу ретінде қарастырды, ал қызметкерлерді дамыту бөлімдері мен фирмаішілік оқу орталықтары – пайда табуға қатысатын бөлімшелер ретінде қарастырылды (мысалы, «ЮМ» – 750 млн.долл., еңбекақы төлеу шығындары – 5%).

3. Еңбек қызметін бағалау – бұл еңбек саны мен сапасының өндіріс технологияларының талаптарына сәйкестігін анықтау бойынша іс-шара.

Қызмет нәтижелерін бағалау: әкімшілік, ақпараттық және мотивациялық 3 мақсатқа қызмет етеді.

Әкімшілік функциялар: қызмет сатысы бойынша өсу және төмендеу, ауыстыру, еңбек шартының күшін тоқтату.

Ақпараттық функциялар: олардың жұмысының салыстырмалы деңгейі туралы қызметкерлерді хабардар ету. Қызметкер, өзі жеткілікті түрде жақсы жұмыс жасайтынын біліп қана қоймай, оның күші мен әлсіз, осал жері нақты неде екенін, өзін қай бағытта жетілдіре алатынын білуі тиіс.

Мотивациялық функциялар: күшті қызметкерлерді анықтап, ұйым оларға қажетті деңгейде сыйақы беруі тиіс.

4. Басшы кадрлар даярлау. Басшы кадрлар даярлау ұйымның қалыпты жұмыс жасауы мен дамуы үшін маңызы зор. Басшы кадрлар даярлау, зейнеткерлікке шыққан адамдардың орнына, ұйымның өсуіне, оның міндеттерінің күрделене түсуіне, резервтер даярлау қажеттілігімен байланысты қажет болады. Менеджмент тәжірибесі растайтындай, әрбір адам басшы болғысы келмейді немесе басшы болуға қабілеті жоқ (шамамен 10 адамның 1-і). Негізінен, басшы кадрлар даярлау қызметі ұйымды басқарудың жоғары деңгейлеріне бағытталған. Ұйым, басшылардың немесе мамандардың арасынан кім басқару қызметіне қабілетті екенін, кім оқытуды және қайта даярлауды қажетсінетінін анықтайды. Осылай, ұйым кадр резервін жасайды.

Кадр резервінің типтері қызмет түрі бойынша, тағайындау уақыты бойынша ажыратылады.

Қызмет түрі бойынша келесілерге бөлінеді:

1. 
   даму резерві – жаңа бағыттар шеңберінде жұмысқа дайындалушы мамандар мен басшылар тобы (кәсіби немесе басшылық мансапты таңдайды);
   
2. 
   жұмыс жасауға қажетті резерв – болашақта ұйымның тиімді жұмыс жасауын қамтамасыз етуі тиіс мамандар мен басшылар тобы (басшылық мансапқа бағдарлану).
   

1. 
   А тобы – қазіргі уақытта жоғары тұрған лауазымға ұсынылуы мүмкін үміткерлер;
   
2. 
   В тобы – алдағы 1-3 жылда оларды ұсынуы мүмкін үміткерлер.
   

Кадрлар резервінің бірінші деңгейі – кәсіпорынның бүкіл мамандары, келесі деңгей – әртүрлі шендегі басшылардың орынбасарлары. Әртүрлі шендердегі басшылар негізгі резервті құрайды.

Резервпен жұмыс кезеңдері.

1. Резервке деген қажеттіліктерді талдау – жақын уақытқа немесе ұзақ болашаққа басқару кадрларына деген ұйымның қажеттілігін; дайындалған резервтің нақты санын; басшы қызметкердің басқару құрылымдарының өзгеруі нәтижесінде (немесе басқа себептер бойынша) босаған орындардың санын анықтау;

2. Резерв қалыптастыру және тізімін жасау – резервке үміткерлер тізімін қалыптастыру және нақты лауазымдарға резерв жасау. Резерв қалыптастыру үдерісінде резервке үміткерлер тізіміне кімдерді енгізуге болады және қажет екенін; тізімге енгізілгендердің ішінен кім оқытылуы тиіс екенін; олардың жеке ерекшеліктерін ескере отырып, әрбір үміткерге даярлаудың қандай формасын қолдану керектігін және басшы лауазымдарда пайдалану болашағын анықтау.

Резерв жасалатын лауазымдағы басшы сапасының жүйесін қалыптастыру кезінде есепке алуға жататын аса салмақты факторлар мен өлшемдер болып мыналар саналады:

• 
  еңбек мотивациясы – кәсіптік проблемаларға және шығармашылық еңбекке қызығушылық таныту, ой-өрісін кеңейтуге ұмтылу, болашаққа бағдарлану, табыс пен жетістік, тәуекелге негізделген іс пен қызметкерлердің мүдделері үшін әлеуметтік шиеленістерге (кикілжіңдерге) дайын болушылық;
  
• 
  кәсіби шеберлік және құзырлық – білім беру және жас мөлшеріндік ценздер, жұмыс өтілі, кәсіби даярлық деңгейі, шешім қабылдаудағы дербестік және оларды жүзеге асыра білу, келіссөздер жүргізе білу және т.б.;
  
• 
  жеке бас сапалары және әлеуетті мүмкіндіктер – жоғары интелегенттілік деңгейі, зейінділік, оралымдылық, беделділік, әдептілік, коммуникабельділік (тілтапқыштық), ұйымдастыру қабілеті, жүйелік-психикалық және эмоционалдық орнықтылық.
  

Кәсіптік даярлау үшін келесі әдістер қолданылуы мүмкін: жоғары тұрған басшының жетекшілігімен жеке даярлық; өз кәсіпорынында және өзге кәсіпорындарда лауазымдарға тағылымдамадан өту; жоспарланып отырған лауазымға қатысты институтта және курстарда оқу.

Кәсіпорын әкімшілігі бағдарламаларды жасайды және бекітеді.

Жалпы бағдарламаға теориялық даярлық – өндірісті басқару тәжірибесі мен ғылымның жекелеген мәселелері бойынша білімін жаңалау және толықтыру; үміткерлердің білімін арттыру, арнайы пәндерге оқыту кіреді.

Арнайы бағдарлама бүкіл резервті мамандықтар бойынша бөлуді көздейді. Теория мен тәжірибені үйлестіретін даярлық: жалпы техникалық және арнайы проблемалар бойынша іскерлік ойындарды, мамандықтар бойынша нақты өндірістік міндеттерді қамтиды.

Жеке бағдарламаға, резервке қабылданған әрбір маман үшін білім, дағды мен біліктілік деңгейін арттыру бойынша нақты міндеттер кіреді.

4. 
   Әлеуметтік-психологиялық даярлық. Жаңа лауазымға бейімделу үдерісін оңайлату үшін үміткерлерді олар үшін жаңа ұйымды басқару жүйесіне (жаңа деңгейге) қосу, оларды коммуникациялардың ережелерімен және технологияларымен егжей-тегжейлі таныстыру, ұжымға жаңа сапада қосу қажет. Олардың көпшілігі үшін мәртебесін өзгерту (әріптес болса, енді бастық болу) үлкен проблемаға айналады. «Сырттан» ұйымға қабылданған қызметкердің ұжымға кіруі қиындау болып саналады. Оның ұйымішілік байланыстардың бүкіл жүйесіне және корпоративтік мәдениет пен адамдарға бейімделуіне тура келеді.