Сапа менеджмент жүйесі

Бақылау қызмет барысындағы теріс нәтижелердің орын алмауына және қызметкерлерді ынталандырудың жаңа жолдарын қалыптастыруға негіз болады. Бақылау менеджмент функцияларының ортасында маңызды функция болып табылады.

1.Козлов В.Д. Управление организационной культурой / Учебник. М.: МГУ, 1991 г.

2.Михаилов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы / Казань, 1994 г.

3. Маетен У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / Пер. с анг. – М.: ИНФРА, 1996 г.

Ынталандыру түсінігін жан жақты ашып көрсету үшін келесі мағыналық категорриялардың мәнін түсіну қажет: қажеттілік, дәлел (себеп), құлшындыру, мотиватор, стимулдар, ынталандыру, қызмет сипаттамалары (күш-жігер, тырысулар, қайсарлық, адалдық, бағыттылық), «сыртқы» және «ішкі» ынталандыру арақатынасы және т.б.

Ынталандыру процесінің кезеңдері: қажеттіліктің пайда болуы; қажеттілікті жою жолдарын іздеу-әрекет; бағыттарын анықтау; іс-әрекеттерді іске асырғаны үшін сыйақы алу; қажеттіліктің жойылуы. Бұдан кейін адам жаңа қажеттілік пайда болғанша жүре тұрады, ал жаңа қажеттілік пайда болған жағдайда әрі қарай оны қанағаттандыру мүмкіндіктерін іздейді.

Профессор Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер және олардың серіктестері Хоторн қаласында «Вестерн электрик» компаниясының зауытында әйгілі Хоторндық экспериментін жүргізді, бұл эксперимент басқа факторлар мен қоса нәтижелері жұмысшылардың еңбек өнімділігін арттыруға тек материалдық факторлар ғана емес, сонымен бірге өзара түсіністік, сыйластық сияқты әлеуметтік факторлардың ролінің жоғары екендігін анықтады.

1) Маслоу бойынша қажеттіліктердің иерархиясы

2) Жұмысшылардың еңбекке деген қатынасы жөніндегі басқарушылардың түсініктерін сипаттайтын Макгрегор теориялары

Адам қажеттіліктерінің күрделілігі және олардың ынталандыруға ықпалы жайлы іргелі зерттеу жүргізген бихевиористердің бірі А. Маслоу болып табылады. Ол құрастырған қажеттіліктер иерархиясының тұжырымдамасы негізгі идеялары мен алғышарттары мыналар: адамдар үнемі қандай да бір қажеттіліктерді сезінеді; адамдардың қандай да бір қажеттіліктері басқаларына қарағанда айқынырақ болады қажеттіліктер тобы бір-біріне қатысты иерархиялық түрде орналасады; қажеттлік қанғаттандырылмаса, ол адамды іс-әрекет етуге итермелейді. Қанағаттандырылған қажеттіліктер адамды қайта қызықтырмайды; егер қажеттілік қанағаттандырылса, оның орнын басқа қанағаттанбаған қажеттілік басады; көп жағдайда адам бір-бірімен кешенді қатынаста болатын бірнеше әртүрлі қажеттліктерді сезінеді; «пирамиданың» табанына жақын тұрған қажеттіліктер ең бірінші болып қанағаттандыруды талап етеді; жоғары деңгейдегі қажеттіліктер мен төменгі деңгейдегі қажеттіліктер қанағаттанған соң адамға белсенді түрде ықпал етуді бастайды; төменгі деңгейдегі қажеттіліктерге қарағанда жоғарғы деңгейден қажеттіліктерді қанағаттандыру тәсілдері көбірек болады. Бұл идеялар мен алғышарттарға орай қажеттіліктер былай бөлінеді: физиологиялық қажеттілік; қауіпсіздік қажеттілік; әлеуметтік топқа жату қажеттілігі; сыйластық қажеттілігі; өзін таныту қажеттілігі. Адам ынталарына қажеттіліктердің ықпалын біле отырып, оған өз қажеттіліктерін қанағаттандыруға мұрша беру арқылы адамға әсер етуге болады.

Макгрегордың «Х» теориясы орташа индивид өз табиғатына сай жұмыс істегенді жек көреді және еңбек етуден қашады, осыған орай адамдардың көпшілігін көндіру, бақылау, бағыттау, жазалау, қорқыту арқылы жұмыс істету керек деген көзқарасқа негізделген. Бұл теория бойынша орташа адам оны басқарғаның жақсы көреді, ол жауапкершіліктен қашуға тырысады және салыстырмалы түрде атаққұмар адам емес, әрі өзінің жеке қауіпсіздігін жоғары қояды деп санайды. «У» теориясы еңбек процесінде жұмсалатын ойлау және физикалық күш жігердің жұмсалуы ойын немесе демалыста жүргендегідей жұмсалатындығын және бұл табиғи процесс екендігін мәлімдейді және бақылау, жазалау, қорқыту адамдардың еңбекке құлшынысын арттырудың жалғыз емес құралы екендігін көрсетеді. Егер адам мақсатқа жетуге ұмтылатын болса, онда ол өзін-өзі бақылауға қабілетті; ұйымның мәселелерін шешуде шығармашылық идеяларды, өнертапқыштықты қолдануға бейім; қажет кезде дайындық деңгейі орташа индивид жауапкершіліктен қашпайды, әрі оған ұмтылады; керісінше қазіргі уақытта орташа жұмыскердің интеллектуалдық мүмкіншіліктері толығымен пайдаланылмай отыр деген көзқарасты ұстанады.

«Х» пен «У»-ті салыстыру, олардың бағыныштыларға әділетті, әділетсіздігін ескеру басшыларға өз жұмысшыларына қатысты дұрыс шешімдерді қабылдауға мүмкіндік береді.

Маслоуға қарағанда Альдерфер қажеттіліктерді 3 топқа бөліп көрестеді: өмір сүру, байланыс және өсу қажеттіліктері. Бұл қажеттіліктер көрнекті түрде Маслоудың қажеттілік тобына сәйкес келеді. Маслоу мен Альдерфердің теориялары арасындағы принципалды айырмашылық мынада: егер Маслоу бойынша қажеттіліктен қажеттіліке қозғалыс тек төменнен жоғарыға қарай болса, Альдерфердің ойынша, қозғалыс екі жаққа да жылжиды, жоғары қарай және төмен қарай. Егер төменгі деңгей қажетттілігі қанағаттандырылып, жоғары деңгейдегі қажеттілік қанағаттандырылмаса онда қанағатандыру процесі қажеттіліктер деңгейлері бойынша жоғары қарай жылжыйды. Қанағатандыру процесі төменге қарай жылжыса оны фрустрация деп атайды, яғни қажеттлікті қанағаттандыру бағытында жеңілу. Қажеттілікті қанағаттандырудағы қозғалыстың екі бағыты болуы ұйымдағы адамдарды ынталандырудың қосымша мүмкіндіктерін ашады.

Маклеланд жоғары деңгей қажеттіктеріне ерекше көңіл аударады: жетістік, бірлесу және билік ету қажеттіліктері. Әрбір қажеттілік өзінің деңгейіне байланысты жұмыстағы белсенді қызметті ынталандырады, қызмет нәтижесінде кейбір кемшіліктер де туындайды. Жету, бірлесу және билік ету қажеттіктері бір-бірін жоққа шығармайды және олар иерархиялық түрде орналаспаған. Одан басқа, бұл қажеттіктердің адам мінез-құлқына әсерін тигізуі олардың өзара әсерлесуіне қатты байланысты болады. Бұл жағдайды адамның ынталарын, тәртібін талдаған кезе және басқару әдістерін өңдеген кезде ескерген жөн.

Еңбекке қанағаттануға көмектесетін немесе керісінше кедергі жасайтын факторлар бар. Бірінші топқа еңбек жетістіктері, еңбектің танылуы, жауапкершіліктің деңгейі, қызмет сатысы бойынша өсу, кәсіби өсу жатады. Екінші топқа жұмысты сақтап қалу кепілдіктері, әлеуметтік мәртебе, компанияның еңбек саясаты, еңбек жағдайы, бастықпен қарым-қатынас, жеке қабілеті, өзара қарым-қатынас еңбегі жатады.

Әр түрлі тәжірибелер мен зерттеулерді өткізе отырып, Герцберг басқа зерттеулер мен бірге еңбекті ұйымдастыруға ынталандыратын 15 белгіні құрады. Әр әрекет түсінікті болу керек, көптеген адамдар жасаған жұмыстан қанағаттану сезіміне сүйенеді, әр жұмыс орнында өзінің неге қабілетті екенің, өзінің ұйымға қажеттілігін, өзі бірдеме істей алатындығын, негізінен жұмысын жақсы білетіндігін, оны ұйымдастыра алатындығын көрсетуге ұмтылады. Әркімнің өз көзқарасы болады, мақұлданбаған жетістік көңілдің түңілуіне әкеп соғады; жұмыскерлер ақпаратты қай тәсілмен, қай түрде және қандай жылдамдықпен жасай алатындығын, олар бастықтың және басқарушының нақты маңыздылығын бағалайды. Жұмыстар және жұмыс орындарындағы өзгерістер олардың қатысуынсыз қабылданып, пікірі есептелген жұмыскерлер жағдайындағы қабылданған шешім ұнамайтың, адамдардың көпшілігін жұмыс процесінде жаңа білім алуға ұмтылады, егер жұмыскерлердің еңбегінің нәтижесі ақшамен ынталандырылмай, жұмыс көбейетін болса, мұндай жағдай олардың наразылығын тудырады. Әрбір адам үшін оның карьералық өсу мүмкіндігін бере ала ма? Осы 15 пунктік жағдайларды туғызуға бола ма екендігін тексеруге мүмкіндік береді.

Сол сәйкестіктер мен ерекшеліктерге назар аудара отырып,қарастырылған концепцияларға мынадай сипаттама беруге болады, біріншіден, бұл концепциялар көп жылдар бойы басқару тәжірибесінде пайдаланылған және эмперикалық зерттеулермен дәлелденген нақты көзқарастарды білдіреді. Сондықтан жұмыскерлерді ынталандыруды жақсы түсіну үшін менеджерлер міндетті түрде барлық төрт теориямен де таныс болуы керек; екіншіден, бұл теориялардың барлығы ынталандыру негізінде жатқан факторларды талдайды, бірақ ынталандыру процесін талдауға көңіл бөлмейді. Бұл олардың негізгі кемшілігі болып табылады.