Учебное пособие для студентов бака- лавриата по направлению подготовки
жүктеу/скачать 1,56 Mb. Pdf көрінісі
|
Demidova Psikhologiya upravleniya 2020
разделить прибыли и убытки. Он означает принятие до не- которой степени позиции другой стороны. Соглашение достигается тогда, когда обе стороны считают выбранный вариант справедливым, хотя он не обязательно лучший. Компромиссный подход предполагает уступку другой сто- роне, что снижает взаимную недоброжелательность и по- могает снять, по крайней мере временно, накопившееся напряжение. Однако компромисс препятствует действи- тельному решению конфликта, так как не устраняет при- чины, породившие его. Компромиссный подход целесо- образно использовать в тех случаях, когда: – обе стороны имеют взаимоисключающие интересы; – вы предпочитаете получить хоть что-то, нежели все потерять; – у сторон одинаково убедительные аргументы; – необходимо время для урегулирования более слож- ных проблем; – при дефиците времени, когда необходимо принять срочное решение; – сотрудничество не приводит к успеху; – вас может устроить временное решение; – результат имеет для вас не слишком большое значение. Сотрудничество как подход к разрешению конфликта предполагает совместную выработку решения, удовлетво- ряющего интересы всех сторон. Такой подход предпочти- телен в случаях, когда: – необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сторон; 134 – требуется найти общее решение, если каждый из предложенных вариантов решения проблемы слишком важен и не допускает компромисса; – основной целью обсуждения является получение ши- рокой информации; – у вас длительные и взаимовыгодные отношения с дру- гой стороной. Соперничество как подход в конфликтной ситуации ис- пользуется, когда: – исход очень важен для вас и вы делаете большую став- ку на свое решение возникшей проблемы; – вы чувствуете, что у вас нет иного выбора, вам нечего терять; – вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предполагае- мое вами решение наилучшее. Если рассмотренные выше подходы позволяют с раз- ной степенью эффективности разрешить конфликт, то со- перничество как подход к разрешению конфликтной ситу- ации является совершенно неприемлемым. Самый эффек- тивный способ урегулирования любого конфликта – это устранение или изменение порождающих его причин та- ким образом, что он сам автоматически исчезает. Конфликт как болезнь легче предупредить, чем лечить. Средств для профилактики предконфликтных и конфликт- ных ситуаций довольно много. Рассмотрим некоторые из них. Наиболее эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, ко- торые могли бы ущемить честь и достоинство собесед- ника. Весьма нежелательны и покровительственные суж- дения и оценки, высказанные с чувством плохо скры- того превосходства или пренебрежения. Конечно, со- 135 всем устранить из делового общения оценочный подход к предметам разговора практически невозможно. Поэто- му нужно стараться делать упор на положительные суж- дения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную информацию, а не негативную, ко- торая часто приводит к конфликтным ситуациям. Оценки должны быть по возможности тактичными и не касаться самого собеседника. Другим действенным средством профилактики кон- фликтных ситуаций является недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку ред- ко удается сохранить самообладание и достоинство. Спо- ря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, де- лаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с этим хотелось бы еще раз вспомнить слова Дей- ла Карнеги, ярого противника любого спора, который убе- дительно доказывает, что «в девяти случаев из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, утверждается в своей абсолютной правоте… В споре нельзя одержать верх. Нельзя потому, что если вы проиграли в споре, значит, вы проиграли, если же одержа- ли верх, то тоже проиграли… Вы можете быть абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как если бы вы ошибались». Хорошим средством предупреждения конфликтов слу- жит умение слушать собеседника, поскольку оно является критерием коммуникабельности. От того, насколько собе- седнику предоставлена возможность высказаться, во мно- гом зависят его расположение и доверительность. Однако самым надежным средством предупрежде- ния конфликтной ситуации является сознательный отказ от любого конфликта. Для этого нужно научиться их из- 136 бегать. Для начала сознательно откажитесь участвовать в ссорах. Этот отказ надо перевести в подсознание, т.е. он должен стать принципом в вашем поведении, вашей пси- хологической установке. В любых конфликтах никто никогда и никому ниче- го не может доказать. Даже силой. Отрицательные эмо- циональные воздействия блокируют способность пони- мать, учитывать и соглашаться с оппонентом. Работа мыс- ли останавливается. А если человек не в состоянии думать, рациональная часть мозга выключена, то незачем и пы- таться что-то доказать. Это просто не имеет смысла. Если вы все же потеряли контроль над собой и не за- метили, как вас втянули в конфликт, попытайтесь сделать единственно правильное в этом случае – замолчите. Ваше молчание позволит выйти из ссоры и прекратить ее. Дей- ствительно, в любом конфликте участвуют обычно две сто- роны, а если одна из них исчезла, то ссориться просто бу- дет не с кем. В том случае когда ни один из участников конфликта не склонен остановиться, обоих очень быстро захватыва- ет отрицательное эмоциональное возбуждение. Напряже- ние стремительно возрастает. В таком «диалоге» взаимные реплики участников только «подливают масло в огонь». Однако молчание не должно быть обидным для оппо- нента. Если же оно окрашено издевкой, злорадством или вызовом, то может подействовать как красная тряпка на быка. Чтобы скандал прекратился, нужно молчанием игнорировать сам факт ссоры, и тогда отрицательное воз- буждение оппонента резко снизится. Следует всячески избегать констатации отрицательного эмоционального состояния оппонента: «Ну зачем вы нерв- ничаете», «Успокойтесь, пожалуйста» и т.п. Подобные «успо- каивающие» слова только усиливают развитие конфликта. 137 Ссору можно прекратить, если спокойно и без всяких слов выйти из комнаты. Но если при этом хлопнуть дверью или перед уходом сказать что-нибудь обидное, можно вы- звать эффект страшной разрушительной силы. Если вы замолчали и оппонент расценил отказ от ссо- ры как капитуляцию, лучше не опровергать этого. Дер- жите паузу, пока он не остынет. Позиция отказавшегося от ссоры должна полностью исключать что бы то ни было обидное и оскорбительное для оппонента. Побеждает не тот, кто оставляет за собой последний разящий выпад, а тот, кто сумеет остановить конфликт в начале, не дает ему разгона. До сих пор мы рассматривали способы предупрежде- ния и разрешения конфликтов, относящихся к деловой сфере. Но, к сожалению, руководителю часто приходит- ся иметь дело с деструктивными конфликтами, лежащими в личностно-эмоциональной сфере. При их анализе применяются совсем другие категории, так как в этих конфликтах заранее не ставится цель, труд- но выделить объект разногласий, не происходит столкно- вения интересов. В них есть только оппоненты, и причина конфликта – в их психологический несовместимости. Ина- че говоря, если в конструктивном конфликте ситуация по- рождает инцидент, то в эмоциональном конфликте инци- дент порождает объект и конфликтную ситуацию. Что же делать руководителю, если он столкнулся с кон- фликтной личностью? Разумные аргументы на таких лю- дей не действуют, поскольку конфликт – их способ суще- ствования. На призывы к согласию они могут ответить: «Не хочу, и все!» Они начинают защищаться там, где на них ни- кто не нападает. Им постоянно кажется, что окружение со- стоит из врагов, которые их используют и эксплуатируют. Пытаться так или иначе внести изменения в конфликтную 138 ситуацию также бесполезно, так как немедленно найдется новый объект раздора. Но ситуация не совсем безнадежна. Наверное, вы встре- чали коллективы, которые стонут от конфликтных лично- стей, и только по отношению к кому-то одному из группы этот «скандалист» ведет себя «по-человечески». Почему? Просто кто-то из коллектива нашел к нему подход, устано- вил контакт с ним. Это волшебное слово «контакт» и обе- спечивает нам выход из, казалось бы, тупикового эмоцио- нального конфликта. Отрицательные эмоции, особенно такие, как гнев, агрессия и раздражение, отнимают очень много психиче- ских сил, и потому желательно как можно реже впадать в такое состояние, серьезно затрудняющее предпринима- тельскую деятельность и, естественно, не дающее возмож- ность создать положительный деловой имидж. В этой свя- зи имеет смысл рассмотреть технические приемы и мето- ды их приостановки. 1. Всегда разделяйте человека и проблему. Сосредо- точьтесь на ней. Ведь она важнее. Это переключит вас с эмоционального уровня на рациональный. Тогда проще и легче разрешить противоречие. К тому же такое пере- ключение освобождает от аффекта, бурной эмоциональ- ной реакции, при которой сознание отключается и не кон- тролируется процесс поведения. 2. Представьте на своем месте другого человека. Как бы он повел себя в этой ситуации? Сыграйте роль этого че- ловека. Это поможет забыть про себя и охладить гнев. 3. Можно представить и такую картину. Между вами и вашим партнером стеклянная стена. Вы видите его раз- драженные жесты, но не слышите, что он говорит. Отпадет нужда отвечать тоже «рычанием». Выберите какую-то де- таль в его туалете (плохо пришитую пуговицу, сбившийся 139 набок галстук и т.п.), посмотрите внимательно на нее, ска- жите задумчиво: «Вы потеряете пуговицу, а в продаже та- ких нет». Услышите в ответ: «Какая к черту пуговица!» По- кажите: «Вот эта». 4. Вы закипели от гнева, готовы высказать партнеру обидные слова, но пересильте себя: спокойно, вы увере- ны в себе, вы владеете собой. Улыбнитесь или изобразите улыбку мышечно. Представьте, какая смешная у вас улыбка. Как известно, отрицательные эмоции более воздейству- ют на наш слух. Поэтому в напряженных ситуациях следует фиксировать внимание не на негативных слуховых ощуще- ниях, а на зрительно воспринимаемых объектах. Оппонент, раздражающий вас, продолжает говорить что-то, что вызывает отрицательную эмоцию. Чтобы отго- родиться от действия его речи, постарайтесь увидеть его лицо – как можно отчетливее, во всех деталях, как если бы вы собирались затем по памяти нарисовать его портрет. Следует смотреть молча, очень внимательно, но не «пя- литься», а именно рассматривать, чтобы увидеть. Во время этой умышленной паузы, когда вы замолчали, постарай- тесь увидеть как можно больше деталей обстановки рядом с вашим разгоряченным оппонентом. Кто бы ни был вашим оппонентом – начальник или подчиненный, старший или младший, – ваше внезапное, неожиданное молчание непременно вызовет у него не- доумение: его эмоциональная напряженность начнет ослабевать. Сознательно сохраняемое спокойствие всегда является проявлением силы духа и поэтому дает огромное преиму- щество, обладая большой силой воздействия. Нужно толь- ко, чтобы ваше молчание и рассматривание не были вос- приняты оппонентом как проявление неприязни и иро- ничного отношения к нему. |