Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению


Японская методика принятия решений «ринги»



бет50/126
Дата19.05.2022
өлшемі1,98 Mb.
#144032
түріУчебное пособие
1   ...   46   47   48   49   50   51   52   53   ...   126
Байланысты:
Шипилина2

СИтУАцИИ Для АНАлИЗА



1. Японская методика принятия решений «ринги».


Обратимся к анализу процесса принятия решений в японских организациях. В основе традиционной японской методики приня- тия решений лежит система «ринги». Буквально этот термин пере- водится как «получение согласия на решение путем опроса без со- зыва совещания или заседания».
Система «ринги» как модель одного из способов принятия ре- шений достойна пристального внимания со стороны российских ме- неджеров и критического анализа.

Формальная процедура системы «ринги» может быть описана следующим образом: руководитель, от которого исходит инициати- ва о принятии решения, составляет специальный документ – «рин- гисё», в котором всесторонне описываются проблема и рекомен- дации по ее решению. Документ передается на рассмотрение в те подразделения или группы (и отдельным сотрудникам), деятель- ность которых хотя бы в какой-то мере связана с выдвинутой про- блемой или которые могут помочь в ее решении предоставлением информации или действиями.


Руководитель свободен в выборе адресатов, что играет положи- тельную роль: излишняя информация, переданная людям, не име- ющим к ней никакого отношения, может осложнить их деятель- ность.
На предварительной стадии заблаговременной подготовки ре- шения идет активная разработка условий для достижения согласия всех затрагиваемых и заинтересованных сотрудников и руководи- телей. Широкая информированность среднего управленческого со- става, кроме того, является дополнительным мотивирующим фак- тором и приносит положительные результаты на стадии реализации решений.
Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых условий и выбору необходимого типа решений из множества альтернатив. После того как документ всес- торонне изучен на одном уровне, он передается на следующий, где повторяется то же самое. Таким образом, руководитель высшего уровня, формально одобряя документ, одобряет и решение, разра- ботанное и принятое коллективом. С его подписью «рингисё» счи- тается принятым для всех и приобретает характер директивы.
Может создаться впечатление, что руководители и лидеры сред- него и нижнего звеньев хотя и несут ответственность за вверенные им подразделения и группы, но не обладают необходимой властью для принятия самостоятельных решений. Это не так. На каждом уровне управления принимается наиболее компетентное частное решение, позволяющее руководителю сформулировать стратегию в окончательном виде. При этом его основная задача заключается в том, чтобы выбрать такие способы решения проблемы, которые не противоречат целям и стратегии фирмы и не нарушают принципа

распределения властных полномочий по уровням управления и ба- ланса между объемом полномочий и ответственностью.


Использование японской модели принятия решений в практике управления диктует необходимость развития у руководителя неко- торых качеств, если они не присущи ему изначально.
Согласно японским традициям, это концептуальные способнос- ти и высокие личные стандарты.
Концептуальные способности позволяют чувствовать связи между организацией и средой и видеть систему организации как единое целое. Они включают:

  • широту взглядов и глобальный подход;

  • долгосрочное предвидение и гибкость;

  • энергичную инициативность, в том числе в условиях риска;

  • упорную работу, непрерывное самосовершенствование и обу- чение.

К высоким личным стандартам относятся:

  • умение четко формулировать цели и установки;

  • готовность и умение выслушивать мнения других;

  • бескорыстие;

  • умение предвидеть последствия принимаемых решений;

  • способность полностью использовать возможности сотрудников;

  • личное обаяние;

  • способность создавать коллектив и гармоничную атмосфе- ру в нем.

Вопросы:

  1. Есть мнение, что система принятия решения «ринги» может с успехом применяться в практике управления российскими органи- зациями. Каково ваше мнение на этот счет? Обоснуйте свое мнение.

  2. Будет ли эффективным применение данной системы приня- тия решения в ОУ? Обоснуйте свое мнение.

  3. Как вы думаете, что необходимо изменить в подготовке ме- неджеров образования, чтобы обеспечить наличие у них концепту- альных способностей?




  1. На беседу к вам пришел подчиненный, которому вы поручи- ли контролировать исполнение важного решения. Он утверждает, что не успевает одновременно со своей текущей работой следить за

деятельностью других людей и требует, чтобы за эту дополнитель- ную работу ему выплатили премию. Вы твердо знаете, что основ- ная деятельность данного сотрудника занимает у него менее поло- вины всего рабочего времени. Вы:


а) соглашаетесь с его доводами и выплачиваете премию;
б) даете ему в помощники еще несколько человек и делите пре- мию между ними;
в) отказываете ему в его требовании, приводя в качестве аргу- мента то, что премии он не заслужил;
г) поручаете его работу другому сотруднику.
Выберите наиболее подходящее из приведенных решений или предложите свое.



  1. Вы возложили на методиста ответственность за обучение мо- лодых специалистов. Для этого вы предоставили ему определенные права. Некоторое время спустя, вы невольно становитесь свидете- лем того, как он работает новичками, и обнаруживаете, что делает он это совершенно неправильно.

Как вы поступите?



  1. Вы отдали распоряжение своему заместителю, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполнил этого распоря- жения, но решил проблему, используя другие средства. Вы понима- ете, что его решение лучше вашего.

Как следует поступить в этой ситуации?





  1. Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   46   47   48   49   50   51   52   53   ...   126




©engime.org 2024
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет