Важнейшие элементы организационной культуры
Мифы и легенды в компании
жүктеу/скачать 1,19 Mb. Pdf көрінісі
|
Учебное пособие Мызрова К.А. ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛЬТУРА
| Мифы и легенды в компании
Мифы и легенды постоянно циркулируют в компании, передаются одними поколениями руководителей и сотрудников другими и призваны в образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценно- сти, а также сформировать правильный имидж компании. Истории об исключительных поступках своих сотрудников есть у всех компаний. Больше всего примеров трудового героизма относится к периоду становления фирмы и к переломным моментам, когда людям при- ходится работать по более напряженному графику. В некоторых случаях истории являются идеальным способом напра- вить поведение людей в нужное русло, и тогда руководитель может обойтись без прямых распоряжений. Как правило, мораль таких рассказов не лежит на поверхности, но содержащиеся в них намеки понятны сотрудникам. Видное место в мифологии предприятия отводится «героям» - это основатели компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. Эти герои демонстрируют возможные образцы по- ведения, определяют его тип и норму достижения. В мифологии предпри- ятия могут циркулировать также «герой-экспериментатор», «герой- новатор», «герой, отдающий все время компании». 63 Героями не только своих фирм, но и международного бизнеса и ме- неджмента стали Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун («Дженерал Мо- торс»), Ли Якокка («Форд»), Соитиро Хонда («Хонда»), Эндрю Гроув («Интел»), Билл Гейтс («Майкрософт») и др. Внутриорганизационные легенды и мифы ориентируют работников на успех: «Всѐ в наших руках, мы всего добьемся! Мы самые лучшие и прогрес- сивные!» Все понимают, что такие заявления основаны на некотором преуве- личении достижений организации, но всем нравится эта игра, поднимающая боевой дух и создающая дополнительную уверенность в победе. Очень часто истории, рассказываемые в компании, не являются ми- фами, а отражают реальные события из жизни компании. Как правило, достоверность основания мифа не влияет на приверженность его идеям. Реформирование корпоративной культуры с помощью мифов проходит в несколько этапов: 1. определение существующих практик и мифов, которые их под- держивают. 2. определение практик, которые мы желали бы внедрить в компа- нию или от которых хотели бы избавиться. 3. создание героев внедряемых и антигероев элиминирующихся практик. 4. «запуск» мифа. Проведение обрядов, способных создать, поддержать или даже «воскресить» в памяти сотрудников «нужные» образы и мысли. Процесс подготовки мифов о героях и антигероях может включать два этапа: 1. поиск реальной информации, которую можно было бы использо- вать для создания образа героя или антигероя. 2. выбор настоящих или покинувших компанию сотрудников для воплощения образа героя или антигероя. Руководство компании должно найти информацию о случаях, преце- дентах в еѐ истории, которые можно было бы использовать как наглядный пример поощрения или неодобрения определѐнной практики. Например, руководитель может использовать случай увольнения сотрудника за сис- тематические опоздания на работу, если элиминируется практика опозда- ния. А для того чтобы привить определенную практику, например разра- ботку рацпредложений, необходимо найти примеры, доказывающие, что 64 люди, выдвигавшие рацпредложения, получили за это премии или пошли на повышение. Сторителлинг – управление путем трансляции ценностей. Основные функции сторителлинга: 1) пропагандистская: это инструмент убеждения сотрудников, по- зволяющий воодушевить их, вдохновить на новый сложный проект; 2) объединяющая: истории служат инструментом развития корпора- тивной культуры; 3) коммуникативная: истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях; 4) инструмент воздействия: сторителлинг расширяет арсенал средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера; 5) утилитарная: в ряде случае это самый простой способ донести до подчиненных содержание задачи и проекта. жүктеу/скачать 1,19 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|