Важнейшие элементы организационной культуры
жүктеу/скачать 1,19 Mb. Pdf көрінісі
|
Учебное пособие Мызрова К.А. ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛЬТУРА
| два направления оценки
: оценка труда и оценка персона- ла. Большинство корпораций используют два вида оценки деятельности работников. Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объѐмы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Пла- нируемые характеристики труда персонала, представлены в планах и про- граммах, технологических картах работы предприятия. Оценка труда даѐт возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда. Оценка труда – это мероприятия по определению соответствия каче- ства труда требованиям технологии производства. Для организации процедуры оценки труда необходимо: установить нормы и критерии результативности труда на каждом рабочем месте, выбрать политику проведения оценок результативности, документировать оценку. Процедура оценки труда проходит несколько этапов: 1) описание функций; 2) определение требований; 3) оценка конкретного исполнителя; 4) сопоставление со стандартом. Эффективность процедур оценки труда предполагает прозрачность критериев для оценщика и оцениваемого, доступность используемой и по- лучаемой информации, а также связь системы и оценки с организационной культурой и мотивацией персонала. Основные подходы к оценке труда и проблемы, возникающие при данном виде оценки 56 : 1. Оценка результата труда (метод сравнения заданных величин, хронометраж) – получение прибыли, количество новых клиентов, объѐм реализации продукции и т.д. Основная проблема при этом – оценка слож- ных видов деятельности и вклада каждого в общее дело. 2. Оценка поведения по исполняемой деятельности . Может вклю- чать оценку выполнения должностных обязанностей, оценку привержен- ности нормам и ценностям организационной культуры, деловому кредо, энтузиазм, новаторство, творческий подход к решению своих практиче- ских целей и т.п. Проблема – разделение общих поведенческих черт и ус- тойчивых поведенческих реакций. 56 Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С.373-375. 121 3. Рейтинг успешности . Отображает качественные и количествен- ные характеристики, каждой из которых соответствует рейтинг исполне- ния обязанностей. Проблемы – ошибки обобщений, перенос критериев од- ной шкалы на другие. 4. Процедура ранжирования работников – от лучшего к худшему по определѐнным характеристикам. Ранжирование позволяет избежать про- блем центральной тенденции, так как все работающие должны быть про- ранжированы и, следовательно, не могут быть проранжированы «в сред- нем». Проблема – субъективность оценок. 5. Оценка культуры труда . Является по существу аттестацией и ра- ционализацией рабочих мест, условий и содержания труда, внедрения на- учной организации труда, решения вопросов эргономики и эстетики труда. Проблема – возможное негативное отношение руководства к такой оценке («не надо тратить лишние деньги, и так всѐ красиво и удобно»). 6. Оценка деятельности руководителя по результатам деятельно- сти коллектива . Является довольно распространѐнной. Используются главным образом производственные и экономические показатели (объѐм, качество, сроки получения производимых продуктов или услуг). Руково- дители оцениваются также по результатам внедрения и использования но- вой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. Проблема – признание определяющего влияния руководителя на формирование итого- вых показателей деятельности коллектива. 7. Метод критических случаев . Суммируются все имевшие место за определѐнный период времени события, в которых принимали участие со- трудники, в том числе позитивные (удачный проект, успешные перегово- ры, новаторская идея, новые клиент, поддержание имиджа) и негативные (конфликт, срыв сроков работы, ошибки исполнения, нарушение дисцип- лины труда и т.п.). Для анализа используются: 1) суммарный подсчѐт пози- тивных и негативных случаев; 2) аналитическое оценивание по заданным критериям; 3) взвешивание по заданным директивам взвешивания. Про- блема – элемент случайности, доля закономерности. 8. Результатом комбинации преимуществ методов критических слу- чаев и рейтингов является метод рейтинговых шкал , привязанных к пове- дению (Behaviorally Anchored Rating Scale – BARS). 122 Считается, что этот метод обеспечивает более справедливую оценку, чем другие, хотя является более трудоѐмким и дорогостоящим. Он вклю- чает пять этапов: а) формирование критических случаев эффективного и неэффектив- ного исполнения обязанностей; б) объединение событий в несколько множеств; в) перераспределение другой группой профессионалов этих же кри- тических событий в те же множества, но по-своему. Если от 50 до 80% членов второй группы распределяют случай в тот же кластер, что и члены первой группы, он сохраняется; г) вторую группу просят проранжировать поведение, характеризую- щее данный случай, с позиций эффективности отражения исполнения обя- занностей в соответствующем кластерном множестве; д) подмножество случаев (шесть или семь на кластер) используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества. Проблемы использования данного метода – его высокая стоимость и трудоѐмкость. Для того, чтобы персонал организации соответствовал тре- бованиям и потребностям организации, а также в каждый период времени эффективно использовался потенциальный ресурс, которым располагает персонал, в организациях осуществляется оценка персонала . Оценка сотрудников предприятия является одним из элементов сис- темы работы с персоналом (рис. 7). А. Вудкович-Стадник, например, пред- лагает представить место оценки персонала в системе кадрового менедж- мента в компании следующим образом (рис. 8): Можно видеть, что характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо взаимо- увязывание всех элементов системы оценки с другими составляющими процесса управления персоналом организации. Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика оценки кадров; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; штат- ное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологиче- ские анкеты; психологические тесты; отчѐты о наблюдениях и др. 57 57 Егоршин А.П., Филимонова С.Г. Карьера одарѐнного менеджера. – М.: Университетская книга; Логос, 2007. – C.104. |