Важнейшие элементы организационной культуры
жүктеу/скачать 1,19 Mb. Pdf көрінісі
|
Учебное пособие Мызрова К.А. ОРГАНИЗАЦИОННА КУЛЬТУРА
| Методика Assessment Center
позволяет дать индивидуальную и сравнительную оценку участников исходя из специфики компании и тре- бований, предъявляемых к конкретной должности. В программу обычно включаются деловые и ролевые игры, деловые и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, кейсы, эссе, рефе- раты и т.п. За действиями участников наблюдают специалисты, результаты фиксируются, может осуществляться видеосъѐмка. К личностным качествам, определяемым при использовании методики Assessment Center, следует отнести темперамент, характер, интеллект, отно- шение к труду и дисциплине, конформность, дружелюбие, лидерские качест- ва, конфликтность, стрессоустойчивость, самокритичность, честность, ини- циативность, способность к созданию своего имиджа, здоровье и т.п. Профессиональная деятельность оценивается следующими показате- лями: квалификация, уровень специальной подготовки, навыки планирова- ния и организации, координация деятельности подчинѐнных, способность к принятию эффективных решений, организаторские способности, способ- ность работать в команде, умение убеждать, умение поддерживать дисци- 132 плину, коммерческое чутьѐ, опыт работы, знание производства, соответст- вие должности, обучаемость, изобретательность, находчивость, умение вести переговоры. Наиболее общими критериями оценки низшего персонала могут быть выполнение взятых обязательств, качество работы, самостоятель- ность в работе, компетентность, надѐжность, отношение к труду, отноше- ние к профессии, дисциплинированность, стремление к повышению ква- лификации, взаимоотношения с клиентами. Данные об испытуемых, полу- ченные в ходе проведения различных испытаний, оцениваются по каждому критерию в баллах, подсчитывается итоговая оценка, подсчитывается со- держательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испы- туемого, формируются общее заключение и рекомендации по дальнейше- му развитию. Перед началом оценки целесообразно провести самооценку, что су- щественно облегчит процесс установления участниками обратной связи. Расхождение в оценке и самооценке провоцирует поиск новой работы со- трудником; незначительные расхождения оказывают демотивирующее влияние. Если самооценка выше 90 %, возникает опасность остановки рос- та (самодовольство), самооценка ниже 60% чревата потерей интереса к ра- боте и желанием сменить место работы. Основная проблема, возникающая при использовании методики, - отсутствие прописанных показателей оценивания (бизнес-компетенций) – правильного поведения для достижения целей компании, уровней их вы- раженности, оснований проведения оценки, задачи оценщика, задающего новые стандарты поведения. К отрицательным факторам помимо дорого- визны и возможных ошибок восприятия оценщиков следует отнести и де- мотивирующее воздействие «эффекта проигравшего» у сотрудников, по- лучивших отрицательные оценки и в результате утративших карьерную перспективу и интерес к дальнейшей работе. Выбор методов оценки персонала представлен в табл.12. При прогнозе оценки деятельности руководителя используются (табл. 12): - количественные показатели – 1а, 2а, 3а, 4б (Б-5, В-5, В-7, В-8, Г-5); - качественные и количественные – 1а, 2а, 3б, 4б (В-9); - текущая деятельность и потенциал – 1а, 2а, 3б, 4а (Г-2). 133 Прогноз оценки деятельности всего коллектива: - качественные показатели 1б, 2а, 3а, 4а (А-1, А-7, Б-7); - комплексные показатели 1б, 2а, 3а, 4б (В-4, Г-3, Г-4). Оценка всего коллектива по результатам деятельности индивидуаль- ным оценщиком – 1б, 2б, 3б, 4а (А-2, А-4, А-6, Б-1, Б-2, Б-3, В-2, В-6). Оценка деятельности всего коллектива, которая может быть выпол- нена как комиссией, так и индивидуальным оценщиком, - 1б, 2б, 3а, 4а, и 1б, 2б, 3а, 4б (А-3, А-5, Б-4, Б-6, В-1, В-3, Г-1). В результате использования методики организация получает: - объективную (валидную) оценку работника и его потенциала, ис- ключающую искажающее влияние на оценку условий труда, ситуации, давления начальства и противоречивости ролей; - диагностику потребностей, мотивов, интересов и целей работника, позволяющую сформировать систему его мотиваций; - список сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом для формирования кадрового резерва; - стандартизированные процедуры, позволяющие измерять профес- сионально значимые качества, оценивать слабые и сильные стороны ра- ботников, проводить их ранжирование. В свою очередь, работники, прошедшие такую оценку: - имеют равные возможности для демонстрации своих знаний и спо- собностей в условиях, свободных от влияния предвзятых мнений; - лучше понимают требования, свои должностные обязанности, по- знают свои слабые и сильные стороны, соизмеряя их с этими требования- ми, вырабатывают адекватную линию самосовершенствования и развития; - получают возможность представить руководству свои ожидания в отношении карьеры в благополучных условиях, специально созданных для эффективного продвижения такого рода идей. К наиболее сложным и комплексным методам оценки персонала мож- но отнести метод управления по целям (Management By Objectives – MBO) – постановка определѐнных измеряемых целей для каждого сотрудника, пе- риодический контроль, сравнение ожидаемых результатов с фактическими и оценивание прогресса в достижении ожидаемых результатов 64 . 64 См. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. –С. 30. 134 Эффективность применения перечисленных методов оценки будет зависеть и от того, проводится ли эта оценка только «ради оценки» или еѐ результаты действительно будут включены в связанные с ней системы оп- латы труда, повышения квалификации, планирования персонала. Таблица 12 жүктеу/скачать 1,19 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|