Межорганизационная логистическая координация в сети распределения предприятий пищевой промышленности

44 
сети распределения. В первую очередь сотрудники коммерческого стремятся повысить объем 
продаж любой ценой, в том числе и, вынуждая сотрудников по работе с клиентами оформлять 
заказы, которые существенно ниже оговоренных в контрактах минимальных требований. 
Следствием является чрезмерная нагрузка как на сотрудников по работе с клиентами, так и на 
складской персонал, что приводит к серьезным ошибкам при комплектации заказов, а также 
увеличению длительности цикла выполнения заказов для неприоритетных клиентов. Еще одной 
причиной неэффективности бизнес-процесса планирования и выполнения заказов клиентов, 
является рост требований к качеству логистического сервиса, причем как со стороны 
розничных сетей, что детально описано в первом пункте данной главы, так и дистрибьюторов, 
вплоть до добавления товарных позиций в заказ, точно так же, как и отказ от них перед 
непосредственной отгрузкой продукции со склада. В результате этого производственные 
компании пищевой промышленности сталкиваются с рядом серьезных проблем, например, все 
возрастающим количеством возвратов продукции.
Более того, часть клиентов, размещающих многокоменклатурные заказы на ежедневной 
основе не готовы внедрять стандарт электронного обмена данными, что могло бы значительно 
ускорить процесс передачи и обработки заказов по сравнению с размещением их с помощью 
электронной почты и последующей корректировки по телефону. Такой подход увеличивает 
трудозатраты специалистов по работе с клиентами и в отдельных случаях приводит к потере 
части заказов. Согласно внутреннему учету отдела по работе с клиентами каждый из 
сотрудников в связи с высокой интенсивностью нагрузки может упустить по одному заказу 
ежедневно в период сезона, который длится в среднем три месяца. В связи с тем, что в среднем 
в компании представлен двумя специалиста по работе с клиентами, то наиболее 
пессимистичным вариантом является упущение 184 заказов, что в среднем по отрасли 
составляет 2,2% от общего количества заказов клиентов по состоянию на 2016 год. Согласно 
статистике, представленной за тот же период, средний размер заказа клиента составляет 31 623 
рубля. Следовательно, каждый производитель сталкивается с проблемой упущенных продаж в 
размере 5 818 632 рублей, в ряде случаев этот показатель может достигать критической отметки 
6 000 000 рублей. Помимо всего прочего ситуация осложняется тем, что при некорректно 
составленном договоре поставки с розничными сетями, компании вынуждены оплачивать 
штрафы в связи с недопоставками, причем особенно жесткие условия касаются оплаты 
недопоставок промо-активностей.
Внутренний учет также предоставляет сведения о том, что из всех штрафов компаний 
55% приходится на оплату штрафов со стороны розничных сетей, связанных с недопоставкой 
продукции. В натуральном выражении эта цифра за 2016 год составила 11 136 000 рублей. 
Кроме того, ущерб от отсутствия стандарта EDI при взаимодействии с отдельными клиентами, 

45 
размещающими заказы на ежедневной основе, составляет 1 236 000 тысячи рублей (в основу 
данного расчета положены трудозатраты сотрудников отдела по обслуживанию клиентов). 
Более того, именно несоблюдение формализованных процедур и отсутствие 
согласованных действий между всеми участниками процесса планирования и выполнения 
заказов клиентов ведут к внушительному объему возвратов, большее число которых 
происходит по причине неправильно оформленных документов, несоблюдения требований к 
сроку годности продукции. В среднем эта цифра достигает уровня 3 297 894 рублей.
И, наконец, еще одной причиной отсутствия координации в сети распределения служит 
отсутствие единой системы контроллинга, которая позволила бы своевременно и 
унифицированно осуществлять анализ деятельности производственной компании пищевой 
промышленности в целом и в контексте ее взаимодействия с контрагентами в сети 
распределения.
При детальном анализе проблем планирования и выполнения заказов клиентов 
становится очевидно, что завышенный уровень запасов, упущенные продажи, низкий уровень 
логистического сервиса обусловлены сложностью прогнозирования спроса. Проведение 
различных опросов и исследований позволило установить, что, по мнению практиков бизнеса, 
на точность прогнозирования влияют три ключевые фактора: власть переговоров, наличие 
технических ресурсов для прогнозирования и экспертиза персонала операционного и 
тактического уровня [59].
Разработка новых соглашений и внедрение любого способа межорганизационной 
логистической координации требует значительных изменений стандартных бизнес-процессов и 
уместно лишь тогда, когда стимулы всех вовлеченных контрагентов сбалансированы, а также 
звенья в сети распределения располагают дополняющей друг друга информацией. 
Следовательно, 
наилучших 
результатов 
от 
внедрения 
различных 
способов 
межорганизационной координации можно добиться за счет объединения усилий 
производителей и розничных сетей при подготовке промо активностей и разработке новых 
видов продукции. Metro Cash& Carry и Procter & Gamble сообщают о впечатляющих 
результатах от совместного планирования промо-активностей на рынке Соединенных Штатов 
Америки.[57]. 
Опыт большого количества производственных компаний по всему миру доказывает, что 
информационная интеграция позволяет повысить точность прогнозирования в среднем на 13 %, 
что улучшает качество логистического сервиса в среднем на 6%. Все это требует современных 
продвинутых информационных технологий, поскольку корпоративные информационные 
системы класса ERP не способны обеспечить необходимый уровень обмена информации, и, как 
следствие, координации [80].

46 
Исследования ученого К.Хермана продемонстрировали, что внедрение логистических 
технологий интегрированного планирования, позволяет не только сократить затраты на 30%, 
увеличить выручку на 40%, сократить время выполнения заказа на 37%, но и улучшить 
лояльность клиентов на 35%. Увеличение выручки вызвано ростом точности прогнозирования, 
что позволяет производителям иметь необходимый для удовлетворения спроса клиентов объем 
запасов вблизи мест потребления [12]. Нередко у фокусной компании появляется несколько 
контрагентов, 
выполняющих 
операционную 
логистическую 
деятельность, 
тогда 
предпочтительно использование информационных технологий и услуг третьего независимого 
участника, например, логистического интегратора для достижения синергетического эффекта 
от усилий каждого из контрагентов [31].
В отечественной практике лишь с 2010-х возрос интерес к такому способу 
межорганизационной логистической координации как технологии интегрированного 
планирования. До этого момента предпочтение отдавалось исключительно стандартизации 
контрактных отношений и организационному проектированию. Недостатком отечественного 
ведения бухгалтерского учета является отсутствие анализа потерь от отсутствия 
межорганизационной и межфункциональной логистической координации, что неизбежно ведет 
к росту упущенных продаж, иммобилизации денежных средств в запасы, росту затрат на 
операционную логистическую деятельность в расчете на операцию. Для преодоления 
описанных проблем необходим управленческий учет.
Отсутствие процессного подхода к управлению, стандартизации бизнес-процесса 
планирования и выполнения заказов клиентов, отсутствие стандарта EDI при работе с 
розничными сетями, размещающими заказы на ежедневной основе, отсутствие системы 
контроллинга для оценки эффективности работы системы в целом приводит не только к 
ухудшению деловой репутации производственной компании пищевой промышленности, но и 
при работе с розничными сетями влечет за собой потери в виде упущенных продаж, штрафов за 
несоблюдение условий контракта, а также возвратов по причине ненадлежащего качества 
логистического сервиса.
Так, например, в среднем потери от отсутствия координации в сети распределения в 
течение года могут составлять порядка 21 488 526 тысяч рублей (более подробно расчеты 
представлены выше в данной главе). Способы внедрения и совершенствования 
межорганизационной логистической координации для преодоления описанных выше проблем в 
сети распределения производственных компаний пищевой промышленности, а также детали их 
реализация в рамках производственного предприятия ООО «ПепсиКо Холдингс» будут 
предложены в следующих главах. 

47 
Таким образом, приведенные в первой главе диссертации исследования позволяют 
сделать следующие 
выводы
: 
1.
В период макроэкономической нестабильности производственные компании 
пищевой промышленности, для которых характерен низкий уровень операционной маржи и 
высокая эластичность спроса по цене, пытаются найти альтернативные способы увеличения 
прибыли компании. Зачастую в силу стагнации экономики и насыщения рынка рост выручки 
является трудно выполнимой задачей. Как следствие, производственные компании пищевой 
промышленности пытаются анализировать свою операционную деятельность с тем, чтобы 
повысить эффективность операций, а значит – сократить затраты. Исследования отечественных 
и зарубежных консалтинговых компаний подтвердили, что построение стратегического 
партнерства с наиболее значимыми с позиции рентабельности контрагентами позволяет 
фокусной компании выйти на качественно новый уровень ведения бизнеса. Это происходит за 
счет привлечения дополнительных финансовых и человеческих ресурсов, а также экспертизы 
партнера, которая дополняет знание фокусной компании о внешней среде. 
2.
Логистика содержит в себе внушительные резервы не только для повышения 
операционной эффективности бизнеса в краткосрочном периоде, но и для увеличения выручки 
в долгосрочном за счет предоставления клиентам высокого качества логистического сервиса. В 
комплексе с процессным подходом к управлению логистика позволяет налаживать 
межфункциональную координацию внутри каждого контрагента в сети распределения, что в 
ряде случаев будет способствовать совершенствованию межорганизационной логистической 
координации в сети распределения.
3.
Бизнес-процесс планирования и выполнения заказов клиентов является 
связующим звеном между контрагентами в сети распределения производственной компании 
пищевой промышленности, поэтому от эффективности его операций, наличия в нем 
межфункциональной и межорганизационной логистической координации будет зависеть 
структура и величина затрат производственной компании и ее контрагентов, а также качество 
логистического сервиса, предоставляемого клиентам. 
4.
Основным 
каналом 
сбыта 
производственных 
компаний 
пищевой 
промышленности на текущий момент являются розничные сети, составляя от 60 до 70 
процентов совокупного объема продаж. Вследствие асимметрии власти в сети распределения, 
розничные сети предъявляют завышенные требования к качеству логистического сервиса, 
предоставляемого со стороны производственных компаний, при этом ожидая от последних 
низкого уровня отпускных цен. Кроме того, в пищевой промышленности около 30% продукции 
реализуется посредством промо активностей, которые происходят с периодичностью раз в два 
месяца. Сложность состоит в том, что величина штрафа за недопоставку такого заказа 

48 
составляет 100%. В такой ситуации точного прогноза величины спроса в рамках недели 
недостаточно – необходимо детальное понимание даты и объема отгрузки, поскольку 
розничные сети предъявляют высокие требования и к срокам годности продукции. 

49 

жүктеу/скачать 5,41 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: