Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению

1. 
   Когда наиболее приемлема линейно-функциональная струк- тура ОУ и почему?
   
2. 
   Существует ли структура, самая оптимальная для любого ОУ?
   
3. 
   Решения должны перемещаться из высших кабинетов туда, где сосредоточена компетентность. Что можете вы сказать по это- му поводу? Обоснуйте свое мнение в аспекте процесса и системы управления.
   
4. 
   Вспомните, что собой представляет норма управляемости, и покажите, насколько это понятие применимо к учебной группе.
   
5. 
   Обсудите вопрос о том, какой тип управленческой структу- ры применяется в ОУ. Обоснуйте ваше мнение.
   
6. 
   «Больше ответственность перекладывать не на кого». Како- во следствие этого утверждение для директора ОУ, замдиректора ОУ, преподавателя?
   
7. 
   «Стратегия определяет структуру». Прокомментируйте ответ.
   

5. 
   СИтУАцИИ Для АНАлИЗА
   

1. определите и предложите наиболее эффективную органи- зационную структуру управления для каждого образовательно- го учреждения и объясните причины вашего выбора.

основные потребители услуг – выпускники 11 классов, имеющие низкие результаты ЕГЭ. Стратегия колледжа – обеспечение конку- рентоспособности выпускников на рынке труда.

2. 
   Вы поручаете выполнение задания своему заместителю по учебно-воспитательной работе, зная, что только он может хоро- шо его выполнить. Но вдруг узнаете, что тот перепоручил задание председателю цикловой комиссии, в результате чего задание к сро- ку не было выполнено.
   

3. 
   Объясните, какие принципы осуществления связей в органи- зационной структуре управления нарушены в следующих ситуаци- ях: а) подчиненный получает указания от двух руководителей: свое- го непосредственного и вышестоящего; б) указания от директора непосредственно получает преподаватель; в) руководитель отдела управления качеством дает указание завкафедрой; г) документ про- ходит 10 подразделений в аппарате управления, причем только че- тырьмя из них осуществляется выборка информации из документа, а два подразделения вносят в документ новую информацию.
   

4. 
   Найдите 4 организационно-управленческие ошибки в следу- ющих сообщениях: а) главный бухгалтер института приказал замди- ректора по экономическому развитию ускорить расчет калькуляции на новую образовательную услугу; б) руководитель маркетинговой службы колледжа вызвал к себе в кабинет руководителя отделения и приказал ему принять меры по повышению эффективности качес- тва оказываемых образовательных услуг.
   

5. 
   Критерии эффективного делегирования:
   

1. 
   Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу же после составле- ния рабочего плана на день.
   
2. 
   Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностя- ми своих сотрудников.
   
3. 
   Помните – делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.
   

4. 
   Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.
   
5. 
   Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об отдельном случае иди постоянном делегировании.
   
6. 
   Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.
   
7. 
   Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.
   
8. 
   Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности пору- чать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.
   
9. 
   Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).
   
10. 
    Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что сотрудник может сделать только то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).
    
11. 
    При инструктировании важно не только объяснять суть за- дания, но и его смысл и цель.
    
12. 
    Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказ- ным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необхо- димости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.
    
13. 
    Если задание сложное и новое, то поручение следует прово- дить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл:
    

1. 
   подготовить сотрудника (мотивация);
   
2. 
   объяснить задачу (подробная инструкция);
   
3. 
   показать, как делать работу (дать образец);
   
4. 
   доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его;
   
5. 
   передать сотруднику работу целиком, оставив за собой толь- ко контроль.
   

14. 
    Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего про- фессионального общения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных ему соответственных задач.
    
15. 
    Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой ин- формации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.
    

16. 
    Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в ра- бочий процесс.
    
17. 
    Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.
    
18. 
    Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в ка- кой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.
    
19. 
    Контролируйте конечные результаты порученного дела и не- медленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
    
20. 
    Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.