5 І тарау. Менеджмент: теориялық негіздері және білім мекемелерінде іске асыру тәжірибесі



бет15/44
Дата18.05.2020
өлшемі366.04 Kb.
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   44
МакаренкоиА.С. Ұстаздық дастан.

М.: Балалар әдебиеті, 1986, 183-186 б.
1.4.3 Уәж және ынталандыру

Уәж (ынталандыру және уәждеу). Уәж дегеніміз- басқа адамдарды немесе өзін мақсаттарға жету үшін қызмет етуге түрткі болу үдерісі. Ынталандыру дегеніміз уәж арқылы адамның өзін немесе маңындағы адамдарды тәртіп пен қызмет етуге ықпал ету (А. Глоссарий қосымшасын қараңыз). Қызмет уәжінің және жеке тұлға тәртібінің негізінде басты құрауыштары қатарына қажеттіліктер, уәждер және ынталар жатады. Қажеттіліктер адамның қандай да бір нәрсеге мұқтаждығы ретінде анықталады. Қажеттіліктердің негізінде адамның уәждері пайда болады, олар жеке тұлғаға және оның әрекеттеріне келесі әсерлер береді:

  • түрткі болатын әсер, себебі уәждердің өзі жеке тұлғаның әрекетін, оның тәртібі мен қылықтарын «қосады»;

  • бағыттаушы әсер, ол адамды нақты мақсаттарды, тәртіп пен қызмет түрлерін тыңдауға әкеледі;

  • реттеуші әсер, ол адамды белгілі бір әрекеттерді, қызмет пен тәртіп түрлерін қолдауға немесе тоқтатуға мәжбүр етеді.

Менеджмент функциясы ретіндегі уәж жеке қызметкер және бүкіл еңбек ұжымының тиімді еңбекке түрткісі болып табылады. Жұмысшының тиімді еңбек әрекеті ол өзінің міндеттерін адал атқарып, белсенділік, ынтымақтастық білдіргендігімен, әріптестеріне көмектесуімен, қажет болған жағдайда қосымша күш салуға даярлығымен сипатталады, сондай-ақ ол өз жұмысына, жұмыс жағдайларын, соның ішінде жұмыс ұжымындағы өзара қарым-қатынастарды қанағат тұтады.

Уәждің барлдық теорияларын екі топқа бөлуге болады:



  • мазмұнды (А. Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы теориясы, Ф. Герцбергтің екі фактор теориясы, Д. Мак-Клелландтің қабілеттерге үйрену теориясы);

  • процессуалды (В. Врумның күтулер теориясы, әділдік теориясы, Л. Портер мен Э. Лоулер моделі).

Осылардың кейбіреуіне тоқталайық:

Американдық психолог Абрахан Маслоу әзірлеген иерархиялық «қажеттіліктер пирамидасы» қажеттіліктердің ең әйгілі жіктелулерінің бірі болады. Оған: өмір мен тіршілік үшін қажетті болып табылатын физиологиялық қажеттіліктер; қауіпсіздікті қажетсіну (соның ішінде келешекке деген сенімді қажетсіну); қатыстылықты қажетсіну; танымалдықты қажетсіну: мағыздануды қажетсіну.

Тиімді уәж деп адамның, барлығы болмаса да, қажеттіліктерінің көпшілігіне негізделген уәжді атауға болады. Екінші жағынан, еңбек қызметі адамның өмірінде айтарлықтай орын алатынын ескерсек, онда адамның қажеттіліктерінің жұмыс орнында қанағаттандырылғанының керек екендігі белгілі болады. Мысалы, тамақ ішу, өмірдің басқа да жағдайлары сияқты физиологиялық қажеттіліктерді тек материалдық ынталандыру әдістерімен ғана, яғни тұрақты еңбекақы және басқа да ақшалай сыйақылар арқылы қанағаттандыруға болады. Қатыстылыққа қажетсіну еңбек ұжымына тарту, әріптестермен тату қарым-қатынастар орнату, басшылық тарапынан жағымды психологиялық климат жасау және т.б. арқылы жүзеге асырылады.

Г. Я. Гольдштейн [26] А. Маслоу жіктеуі бойынша қажеттіліктері және оларды қанағаттандыру жолдары арасындағы арақатынасты қарастырды (4-кестені қараңыз). Бұл кесте білім беру мекемесінің менеджеріне қызметкерлердің басты қажеттіліктеріне қарай оларды уәждеу жолдарын көрсете алады.


4-кесте. Қажеттіліктер және оларды қанағаттандыру жолдары


Қажеттіліктер

Қанағаттандыру жолдары

Өзін-өзі көрсету, өзін-өзі қадірлеу

Өз әлеуетін жүзеге асыру, жаңа білімдер алу, өкілеттілік саласын кеңейту

Маңындағылар жағынан құрмет, мойындау

Өз кәсібіндегі құзыреттілік, дербестік, шешім қабылдау құқығы

Әлеуметтік (қатыстылығы, өзара әрекеттесулер, ынтықтықтар, қолдаулар)

Рухы бойынша жақын топ құрамына енушілік, маңындағылармен байланыс, қатынасу

Қауіпсіздік, қорғалғандық, ертеңгі күнге деген сенімділік

Тұрақтылықты сақтау, физиологиялық қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін ақша табысын қамтамасыз ету

Физиологиялық

Тамақтану, тұрғын үй, киім, секс

А. Маслоу сондай-ақ қажеттіліктердің әр тобына қызметкерлердің белгілі бір шағым деңгейлері сәйкес келетінін анықтаған. Тиісті жұмыс жағдайларының болмауына немесе тиісті емес деңгейдегі қауіпсіздік техникас ыбойынша, жұмыс уақыты нормаларының артуы және т.б. туралы шағымдар негізгі қажеттіліктерді қанағаттандырмауына байланысты туындайды. Өздерінің идеяларын жүзеге асыру, сүйікті іспен айналысу, ұжымдағы жағымды психологиялық атмосфераның болмауы, одан әрі моббинг адамның жоғарғы қажеттіліктері қанағаттандырылмайтынын сезетінін білдіреді.

Мазмұнды теориялардың қатарына Дэвид Мак-Клелландтың қабілеттерге үйрену теориясы да жатады, мұнда ол адамға жоғарғы деңгейдің негізгі үш қажеттілігі тән екендігін айтады: билікке деген қажеттілік, табыс пен қатыстылық қажеттілігі. Бұл қажеттіліктер тек адамдармен өзара қарым-қатынас жасауда ғана және дәл қызмет барысында қанағаттандырылады. Бұл қажеттіліктердің әсері қызметкерлердің тек жұмысына ғана емес, басқарудың барлық деңгейіндегі менеджерлердің де жұмысына қатысты.

Табысқа жету негізгі қажеттілігі болатын адам тәуекелдің біршама жоғары деңгейіне бейім болады, өз жұмысының нақты нәтижелеріне жетуге ұмтылады, қандай да болсын мәселелер туындаған жағдайда оларды шешу үшін жауапкершілікті өзіне алуға тырысады, іс-әрекетті ұйымдастыру және жоспарлау саласында құзыретті болуға тырысады. Мұндай педагогты уәждей отырып, мектеп менеджері жұмыс барысында оған көбірек еркіндік беруі керек.

Билік ету қажеттілігі адамның басқа адамдарға әсер ету ынтасымен байланысты. Д. Мак-Клелланд осы қажеттілікті жағымды деп қарастырып, оны жетекші лауазымға қол жеткізу ынтасымен тығыз байланысты деп түсіндірді. Білім беру саласында бұл қажеттілік, көбңнесе, педагогтың оқушы дамуына әсер ету және сынып ұжымын қалыптастыру, оқушылардың ата-аналарының тәрбиелеу үдерісін бағдарлау және т.с.с. арқылы жүзеге асырылады. Көбінесе педагогта бұл қажеттілік карьералық емес, альтруистік сипатта болады, мұнда білім алушыларды қолдау міндеттері күмәнсіз алғашқы орынға қойып, оның жеке мақсаттары мен жеке басының сәттілігі кейінге кетеді. Мұндай ауытқулардың нәтижесінде педагог өзінің ұйымдастырушылық мүмкіндіктерін білім беру мекемесінен тыс жерде, жақын адамдарымен, тіпті бейтаныс адамдармен де атқара бастайды.

Қатыстылыққа қажеттілік адамның басқа адамдармен жақын, достық қатынастарда болу ынтасын көрсетеді. Бұл қажеттілік «адам-адам» саласында жұмыс атқаратын маман үшін, әсіресе, педагог үшін өте маңызды, бұл айтарлықтай мөлшерде оның кәсіби табыстылығын анықтайды.

Виктор Врумның күтулер теориясы уәждің процессуалдық теорияларының қатарына жатады. Оның негізгі постулаты адамдар әділ сияпат (моральдық та, материалдық та) алып жүрмін деп есептегенде ғана нәтижелі жұмыс атқарып, өз қызметін қарқындатуға даяр болады. В.Врум уәждемені адамдар үнемі сол қалыпта болатын таңдауды басқару үдерісі деп қарастырған. Врумның күтулер теориясына сәйкес, қол астындағы қызметкерлердің ұйым мақсаттарына жету үшін жұмсаған күштері олардың өздерінің жеке мақсаттарына неғұрлым жылдам жетуге көмектесетініне сенетін уақытта өте өнімді жұмыс атқарады, мұнда олардың келесі күтулері жүзеге асырылады:


  1. «еңбек шығындары – еңбек нәтижелеріне» қатысты күтулер;

  2. «нәтижелер - сияпаттарға» қатысты күтулер;

  3. Алған мадақтау немесе сияпат құндылығына қатысты күтулер.

Осыған сәйкес, қызметкер өз күткендерінің әрқайсысында және

үшеуінде де сенімді болса, онда ол соғұрлым сапалы және нәтижелі жұмыс атқарады. Өз кезегінде, қызметкердің сенімі келесілерге тура пропорционалды:



  • менеджер уәделерінің анықтығы мен нақтылығы;

  • уәде берілген сияпатты қамтамасыз ету бойынша менеджердің шынайы өкілеттілікке ие болуы;

  • менеджердің қызметкер үшін не құнды екенін айқын түсінуі.

Қазіргі уақытта сияпаттың қай құралдары қызметкер қажеттіліктерін қанағаттандыру тәсілі болып табылатынын анықтау үшін В. Врум «валенттілік» терминін енгізді, ол белгілі бір сияпат түрін артық көру мөлшерін белгілейді. В.Врум бойынша валенттілік – бұл құндылық немесе артықшылық мөлшері, ол оң мөлшерден (+1.00) бастап теріс (-1.00) мөлшерге дейін өлшенеді. Адамның уәж күтулері, құнды және валентті сияпаттың үйлесуімен қамтамасыз етіледі, олар тек үйлесу арқылы ғана қажеттіліктерді ең жақсы қанағаттандыра алады.

Лайман Портер мен Эдвард Лоулердің уәждің процессуалдық теориясының құрамы келесі айнымалы құрауыштардан тұрады:



  1. жұмсалған күш,

  2. қабылдау,

  3. алынған нәтижелер,

  4. сияпаттар

  5. қанағаттану деңгейі

Портер-Лоулер моделіне сәйкес, өол жеткізілген нәтижелер қызметкер жұмсаған күшке, оның қабілеттері мен мінез-құлық ерекшеліктеріне, сондай-ақ, оның өз рөлін ұғынуына байланысты болады. Қызметкердің өз еңбегіне жұмсайтын күші сияпат деңгейін әкелетініне деген сенімге байланысты болады. Портер-Лоулер теориясында сияпат пен нәтижелер арасындағы арақатынас белгіленеді, яғни адам өзі қол жеткізген нәтижелерге алған сияпаттар арқылы өз қажеттіліктерін қанағаттандырады.

Бұл модельдегі уәж механизмі келесідей: қызметкердің еңбекке жұмсайтын күш-жігері сияпат құндылығына, сияпатта осы жұмсалатын күш-жігерге, еңбектің қарқындылығы мен сапасына байланысты болатын сенімімен байланысты, Алға қойған мақсаттарға (жоспарланған нәтижелерге) жету адамның өз құзыреттілігін сезіну, өзін-өзі құрметтеу және орындалған жұмыстан қанағат алу және т.б. сезімдер сияқты іштей сияпаттарға ие болуымен байланысты болуы мүмкін. Сондай-ақ ол оның сіңірген еңбегін бағалау, алғыс, сыйақы, карьералық көтерілу және т.с.с. сияқты сыртқы сияпаттарға ие болады. Мұнда қызметкер өзінің еңбегі мен оның нәтижелері үшін алған сияпат әділдігі деңгейін өзі бағалауына болады. Өсының нәтижесінде теорияда қанағаттану дегеніміз сыртқы және ішкі сияпаттардың, олардың арақатынасы және әділдігі. Қанағаттану нақты қызметкер үшін сияпаттың қаншалықты құнды екендігінің өлшемі болып табылады.

Л.Портер мен Э.Лоулер нәтижелі еңбек өздігінен қызметкердің қанағаттануын қамтамасыз етуі мүмкін екендігін көрсетті. Бұл қағида педагогика теориясы мен тәжірибесіндегі кең таралған «табыстылық жағдайы» түсінігіне жақын. Педагог оқу-тәрбие үдерісінде оқушы өз табысын, алдына қойған мақсатына жетуін сезінген жағдай оқушылардың уәжін жетілдіріп, олардың үлгерімін жақсартады.

Портер-Лоулер моделі уәж механизмдерінің күш алу, қабілеттер, нәтижелер, сияпаттар, қанағаттану және қабылдау сияқты құрауыштарының арасындағы себеп-салдар байланыстарының күрделілігін көрсетті. Бұл теория сондай-ақ әртүрлі адамдардың сияпатты әр қалай қабылдайтынын, әр адамның уәж құрылымының бірегейлігін ашып көрсетеді. Осының негізінде ұйым басшысы барлық қызметкерлер үшін сияпаттар жүйесі туралы ақпараттық қолжетімді болуының маңызын және кешенді сыйақы қажеттілігін түсіну керек деген қорытындылар шығаруға болады.

Уәж теорияларының негізгі қағидалары қазіргі уақытта кеңінен таралып келеді. Қызметкерлерді басқару жөніндегі оқулықта қосымша жеңілдіктер беру арқылы ынталандыру барысында қызметкерлердің әртүрлі топтарының сұраныстарын есепке алу мысалдары келтірілген. Жас мамандарды зейнетақы қорына аударылатын жарналар мөлшері емес, жұмыстың икемді кестесі, біліктілігін тура жұмыс орнында арттыру мүмкіндігі, кәсіпорында жақсы кафетерийдің болуы және т.с.с. ынталандыруы мүмкін. Отбасылары бар қызметкерлер үшін медициналық қызмет көрсету саласындағы жеңілдіктердің, демалу базаларының болуы, балаларға арналған іс-шараларды ұйымдастыру жақсы ынталандыру болады. Менеджерлер қызметкерлердің сияпаттарға қатысты ықыластарына үнемі талдау жасап, қызметкерлердің қажеттіліктеріне көбірек сәйкес келетін сияпаттарды іріктеп отырулары қажет.

Тәжірибелі басшылар мадақтайтын адам үшін марапат құнды болуға тиіс екендігін жақсы түсінеді.

Менеджер өзінің кез-келген әрекетін, айтқан сөздерін (ештеме айтпауын) қол астындағы қызметкерлер сияпат, мадақтау немесе керісінше ретінде қабылдайтынын міндетті түрде есінде сақтауы тиіс. Басшының қызметкер жұмысына деген қарапайым, бірақ шынайы қызығушылығы сол қызметкердің уәжін, оның құлшынысын күрт арттыруы мүмкін, ал менеджердің қызметкерге, оның ісіне селқос қарауы қызметкер ісіне соншалықты күшті кері уәж болуы мүмкін.

Ынталандыру нәтижелілігі ынтаның түрінен ғана емес, оларды пайдалану жиілігі мен пайдалану сәтін таңдауға да байланысты. Егер сияпат қызметкерге айтарлықтай кешігіп, еңбекте қол жеткізу сәтінен уақыт бойынша алшақ мерзімде берілсе, онда оның ынталандырушы әсері болмайды. Ұйымда берілетін сияпат жұмсалған күш-жігер мен қол жеткізілген нәтижелерге сәйкес болатынына, басқа қызметкерлердің нәтижелерімен салыстырғанда ол әділ болатынына қызметкердің сенімін қолдайтын корпоративтік мәдениет құру маңызды.

Г. К. Уайтқа сәйкес еңбек субъектісін уәжді жетілдіру арқылы еңбек әрекетін жобалау және жетілдірудің келесі негізгі қағидаларын бөліп көрсетуге болады:

- жұмыс адамды есепке ала отырып жобалануы тиіс;

- қызметкерлердің өздері бұл үдеріске қатысулары тиіс.

Г. К Уайт сондай –ақ еңбектің уәжін арттырудың негізгі көзқарастарын бөліп көрсетеді:

1. Сыртқы еңбек уәжін жобалау.

Білім беру мекемесі қызметінің тәжірибесіне ақпараттық коммуникациялық технологияларды енгізу, оның алдына шешімін талап ететін жаңа проблемаларды қояды. Білім беру мекемесінің ақпараттық қауіпсіздігі, құпия ақпаратты сақтау(психологиялық диагностикалардың деректері, бақылау-өлшеу рәсімдердің мәліметтері, әртүрлі сипаттағы ақпарат және басқалар), оны білім беру үдерісінің қатысушыларына қарсы пайдаланбау өте маңызды. Интернет желісінде орналасқан педагогтардың көптеген авторлық әзірлемелері, олардың дидактикалық материалдары кез келген адамға қолжетімді болғандықтан, зияткерлік меншікте авторлық құқықтардың сақталуын қамтамасыз ету де маңызды.

1.4.6- ТАРАУҒА ҚОСЫМША МАТЕРИАЛ

Менеджерлердің үш типі бар. Алғашқылары, өздеріне бағыныштылар ойымызды өздері ақ оқиды деп оларға еш ақпарат бермейді. Екіншілері, телепатия жоқ, ал бағынышты адамдар тек өз жұмысын атқаруға және сұрақтарды аз қойып, аузын берік ұстау керек деп біледі. Тек үшіншілер, менеджер білетін ақпарат тек оған ғана емес, сонымен бірге оның барлық бағынышты адамдарына маңызды екендігін түсінеді.

Мен жұмыс істеген барлық компанияларда кері байланыспен үлкен проблема бар(менің ойымша, әлі де бар). Әрине, істің барлығы нақты адамдарда. Кейбір менеджерлерде туа біткен коммуникативтік қабілеттер бар, басқалараы болса кері байланыс не үшін керектігін біледі. Бірақ қалғандары.....

<...>

Қорытындылар.

Кері байланыс өте маңызды.

Кері байланысты бірден беру керек.<....>

Өздеріңіздің қызметкерлеріңізге оларды не үшін марапаттайтындарыңызды айтыңыз.<...>

Өсектер сіздердің компанияларыңызды құлатуы мүмкін. Бұған жол бермеңіз – өздеріңіздің адамдарыңызды хабардар етіп отырыңыз.





Достарыңызбен бөлісу:
1   ...   11   12   13   14   15   16   17   18   ...   44




©engime.org 2020
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет