Джона Лерер – Вообрази
жүктеу/скачать 1,28 Mb.
|
Dzhona Lerer Voobrazi Kak Rabotaet Kreativnost
| InnoCentive продолжает расширяться стремительными темпами. Сейчас здесь можно найти задачи от сотен корпораций и некоммерческих организаций. Все они разбиты по восьми разным научным областям — от сельского хозяйства до математики. Спектр задач невероятно широк и включает в себя буквально все, от предложения международной продуктовой компании вывести формулу обезжиренного шоколада до попытки электронной фирмы разработать литий-ионные аккумуляторы для компьютера, работающего на солнечной энергии. Есть запрос на создание спрея, защищающего кукурузные стебли от насекомых, и на разработку компьютерной программы, способной анализировать эмоции покупателей в запруженном народом супермаркете. На сайте зарегистрировано свыше двухсот тысяч независимых исследователей из более чем семидесяти стран мира.
Однако больше всего впечатляет эффективность InnoCentive. “Единственная причина, по которой компании пользуются сайтом, заключается в том, что он работает. Люди решают труднейшие из задач”, — говорит Бингхэм. И этот успех не так уж невероятен. В 2007 году профессор Гарвардской школы бизнеса Карим Лакхани решил проанализировать сотни задач, представленных на InnoCentive. Согласно исследованию, почти 40% из них решались в течение полугода, а некоторые — спустя пару дней после по- явиления на сайте1. Задумайтесь на мгновение, как это странно: разрозненной сети незнакомцев удалось решить проблемы, с которыми участники списка Fortune 500 типа Eli Lilly, Kraft 1 Karim Lakhani. The Value of Openness in Scientific Problem Solving, Technology and Operations Management; http://www.hbs.edu/research/pdf/0j-0j0.pdf Foods, SAP, Dow Chemical и General Electric с научным бюджетом в миллиарды долларов справиться не смогли. Изучая то, как именно решались задачи, Лакхани объяснил для себя удивительную востребованность InnoCentive. Он смог определить, почему пользователи интернета ответили на вопросы, поставившие в тупик опытных ученых. Секрет заключается в мышлении аутсайдеров: участники InnoCentive решали задачи наиболее эффективно, когда работали вдалеке от своей основной сферы деятельности. Другими словами, химики не решали задачи по химии, они решали задачи по молекулярной биологии, в то время как молекулярные биологи успешно расправлялись с химическими головоломками. Все эти люди были довольно близки к пониманию проблемы, но не настолько, чтобы их знание мешало, ставя их в тот же тупик, что и корпоративных ученых. “Результаты свидетельствуют, что, когда исследователи играют не на своем поле, им чаще всего удается найти ответ, — говорит Лакхани. — Они соединяют разные области, заимствуя решения и подходы из одной и применяя их к другой. Мы часто слышим, что нечто новое рождается на границе двух дисциплин, и сейчас у нас есть подтверждение, что это и в самом деле так”. Эд Мелкарек, семикратный призер InnoCentive, — прекрасная иллюстрация этого. Хотя он имеет степень магистра физики элементарных частиц, он никогда не решал на сайте физические задачи. Вместо этого он исследует химическую и инженерную категории, ища проблемы, в решении которых его опыт может пригодиться. Несколько лет назад он помог Colgate-Palmolive придумать новый способ добавлять фторид в тюбики зубной пасты. (Старый поднимал на фабрике тучи фторидной пыли.) Согласно элегантному решению Мелкарека фтору придавали электрический заряд в момент помещения его в пластиковый тюбик, таким образом, частицы сами направляли себя внутрь. “Это действительно было очень простое решение”, — рассказывал Мелкарек журналу WiredК И тем не менее оно много лет ускользало от инженеров Colgate. В успехе InnoCentive существует нечто глубоко противоречивое. Мы считаем, что технические проблемы должны решать люди с техническим образованием, исследователь с большей вероятностью найдет ответ, если он хорошо знаком с вопросом. Но это мнение ошибочно. Люди, глубоко погруженные в проблему, например химики, решающие химическую задачу, часто страдают своего рода интеллектуальным расстройством. В результате сложная задача остается нерешенной до тех пор, пока с ней не познакомится мотивированный посторонний и решение не будет найдено. Бингхэм любит рассказывать историю, демонстрирующую могущество InnoCentive. Одна компания пыталась разработать полимер с уникальным и запутанным набором химических свойств. “Никто не питал надежд на то, что сайт поможет клиенту”, — рассказывает Бингхэм. Однако через несколько месяцев исследователи с InnoCentive представили компании пять различных решений. “И она заплатила всем — специалисту по углеводам из Швеции, маленькой агропромышленной фирме, аэрокосмическому инженеру на пенсии, ветеринару и разработчику системы подачи трансдермальных лекарств, — говорит Бингхэм. — Внутри компании точно невозможно встретить кого-то вроде этих людей. И по справочникам таких людей тоже не найти, как и с помощью консультантов. И компания, вероятно, не смогла бы нанять никого из тех, кто им помог, поскольку для постоянной работы они были недостаточно квалифицированными”. Мир полон чистой воды непрофессионалов, правда, мы их так не называем, мы называем их просто молодыми людьми. В конце концов, сила молодости в недостатке знаний, превращающих людей в опытных циничных специалистов. Хотя в подобном невежестве есть масса очевидных недостатков, оно также обладает и рядом творческих преимуществ. Именно поэтому многие области, от физики до панк-рока, лишь приобретают от участия множества незрелых людей. Молодые меньше знают и поэтому больше изобретают. Практические преимущества молодости впервые были описаны французским математиком XIX века Адольфом Кетле. На основе успешных театральных пьес, написанных различными драматургами в разные годы их творческой жизни, он составил график и обнаружил нечто неожиданное: творчество не становилось лучше благодаря опыту. Сами драматурги не становились лучше. Вместо этого кривая сначала демонстрировала резкий рост и последующий за ним длинный медленный спад — феномен творческой работы, известный как перевернутая [/-образная кривая. Кетле утверждал, что согласно кривой творчество находится на пике через несколько лет после того, как мы начали работать, когда мы знаем достаточно, но не слишком много. А затем, в среднем возрасте, наш творческий потенциал снижается. Дин Саймонтон, психолог из Калифорнийского университета в Дэвисе, провел несколько последних десятилетий, совершенствуя метод Кетле и просеивая множество исторических данных в поисках тех тонких систем, что веками влияют на творческую работу. В частности, Саймонтон установил, что физики делают больше всего открытий на заре карьеры, обычно до тридцати лет. Единственная область, в которой люди достигают максимума раньше физиков, — поэзия. Почему молодые физики и поэты более креативны? Возможно, время крадет изобретательность и ближе к зрелости воображение начинает увядать. Но это не так: биологически мы не запрограммированы становиться с возрастом менее творческими. Саймонтон утверждает, что молодым выгодно быть аутсайдерами — они невинны и невежественны, что делает их более открытыми радикально новым идеям. Поскольку они еще не приобщились к культуре и не погрязли в стереотипах, они с большей вероятностью восстанут против статус-кво1. После нескольких лет в университете, говорит Саймонтон, “творцы начинают повторяться и в основном делают то же, что и раньше”2. Они превращаются в профессионалов. Но в этом процессе нет ничего неизбежного, творчество не обязано покидать нас. Как отмечает Саймонтон, мы можем изобретать нечто новое в течение всей карьеры до тех пор, пока не разучимся смотреть на проблемы со стороны. Взгляните на математика Пола Эрдеша, одного из самых продуктивных ученых всех времен. Он славился тем, что, занимаясь наукой, будто играл в классики, каждый раз привлекая к исследованиям новых людей. Он охватил множество тем, опубликовав в авторитетных изданиях работы по теории чисел, топологии, комбинаторике и теории вероятности. Стоило только появиться намеку на скуку — а Эр- Это объясняет разрыв между образованием и творчеством. По данным Саймонтона, два года студенчества — идеальный срок для творческих натур. Дальше школа начинает подавлять воображение. Психолог из Клермона Михай Чиксентмихайи более категоричен. Он отмечает, что в большинстве случаев “школа может убить интерес и любопытство к тому, что находится за ее пределами”. Dean Keith Simonton. Origins of Genius: Darwinian Perspectives on Creativity (Oxford: Oxford University Press, 1999). дешу становилось скучно очень быстро, — как он начинал с чистого листа. В результате его творческая энергия никогда не снижалась, в его карьере не было U-образной кривой, но была прямая, неизменно стремившаяся вверх58. “Если вы будете постоянно подыскивать для себя новые задачи, вы останетесь молодым, даже когда станете седым и старым, — говорит Саймонтон. — И эта мысль меня обнадеживает55. Мораль в том, что творчество аутсайдеров — не отрезок жизни, а состояние души. Конечно, его непросто поддерживать, по крайней мере когда мы взрослеем. Иногда нам для этого нужна вторая работа типа смешивания коктейлей в свободное от программирования время. Иногда приходится жертвовать выходными, решая сложную задачу, погружаясь во что-то новое или переводя бурбон на сумасшедший эксперимент с беконом. Мы должны быть готовы к неловким ситуациям, к тому, что будем задавать идиотские вопросы людям, которые понятия не имеют, о чем мы спрашиваем. Нам нужно выйти за рамки убаюкивающего нас опыта. Но иногда этого недостаточно: нам вообще нужно выйти за пределы всего. Один из самых удивительных (и приятных) способов побыть посторонним — путешествия, уносящие прочь от мест, где мы провели большую часть жизни. Путешествия столь полезны для творчества, потому что отключают особенность познания, заставляющую нас воспринимать проблему буквально. То есть, когда мы рядом с источником проблем, наши мысли автоматически скукоживаются, связанные более ограниченным набором ассоциаций. И хотя эта особенность в чем-то полезна — она позволяет нам сосредоточиться на близких фактах, — она также подавляет воображение. Вообразите кукурузное поле. Когда вы стоите посередине плантации, окруженные высокими стеблями и обсыпанные шелухой, а воздух пропитан запахами удобрений и попкорна, вы будете думать о том, что такое кукуруза — растение, зерна, основа фермерства на Среднем Западе. Но представьте себе то же самое, только с другой точки зрения. Вместо кукурузного поля вы находитесь в центре оживленного города с его многочисленными такси и пешеходами. Растение перестает быть просто растением, вместо этого ваша обширная нейронная сеть будет выкачивать все виды ассоциаций. Вы будете думать о кукурузном сиропе, богатом фруктозой, ожирении и Фермерском билле, вспомните об этаноле и политическом собрании в Айове, о кукурузных лабиринтах для детей на ярмарке штата и о том, как восхитителен суккоташ, приготовленный из молодой кукурузы и лимской фасоли1. Существительное превратилось в гигантский ткацкий станок соединений. Вот почему путешествия так полезны: когда вы покидаете место, где провели большую часть жизни, мозг внезапно начинает замечать идеи, которые ранее подавлял. Вы задумываетесь о странных возможностях — кукуруза может быть автомобильным топливом! — которые никогда не пришли бы вам в голову, вернись вы на ферму. Кроме того, этот обширный вид познания идет в комплекте с практическими преимуществами, так как вы внезапно можете опереться на целый новый набор возможных решений2. Традиционное блюдо североамериканских индейцев. — Прим. перев. Но просто сесть в самолет недостаточно; если вы хотите понять всю прелесть путешествия, вам придется пересмотреть свои взгляды на смысл жизни. В конце концов большинство людей сбегают в Париж, оставляя позади все свои невзгоды. Но вот в чем ирония: ваш разум, скорее всего, решит самую серьезную проблему в тот момент, когда вы будете сидеть в одном из шикарных кафе Левого берега. Так что вместо того, чтобы любоваться круассаном, обдумайте те домашние дела, что вызывали у вас беспокойство. Откровение Хотя перевернутая U-кривая творчества сдерживает большинство людей, есть способы оставаться креативным на протяжении всей жизни. Посмотрите, к примеру, на недавний эксперимент Лила Джиа, психолога из Университета Индианы1. Он разделил несколько десятков студентов на две группы, каждую из которых попросили перечислить все возможные виды транспорта. (Задание называется “тест на творческое развитие”.) Одной группе сказали, что задача придумана местными студентами, обучающимися в Греции, другой — что ее придумали студенты университета Индианы, обучающиеся в Индиане. В начале эксперимента не верилось, что столь небольшая разница повлияет на результаты. Почему кого-то должно волновать, где именно была придумана задача? Тем не менее Джиа обнаружил поразительную разницу в работах двух групп. Студенты, которым сказали, что задача родом из Греции, придумали гораздо больше возможностей транспортировки. Они не ограничивали себя одними только автомобилями, автобусами, поездами и самолетами; они внесли в список лошадей, триремы1, космические корабли, велосипеды и сегвеи. Так как автор задачи находился далеко, студентов не ограничивало знакомство только с местным транспортом. Они не думали о поездках по одной лишь Индиане, они планировали объехать весь мир. явится во время отдыха. 1 Lile ]іа, Edward Hirt, Samuel Karpen.Lessons from a Faraway Land: The Effect of Spatial Distance on Creative Cognition. Journal of Experimental Social Psychology 45 (2009): 1127-31. В другом исследовании Джиа выявил, что студенты Индианского университета гораздо лучше решают серию задач, когда думают, что их прислали из Калифорнии: “Заключенный попытался сбежать из тюрьмы. В камере он нашел веревку, которая была вдвое короче, чем нужно, чтобы добраться до земли без повреждений. Он разделил веревку надвое, связал концы вместе и сбежал. Вопрос: как ему это удалось?” Чувство дистанцированное™ от того места, где была придумана загадка, позволило студентам представить множество альтернативных вариантов развития событий, которые и помогли им решить сложную головоломку. (Заключенный разделил веревку надвое вдоль, а не поперек и связал концы вместе.) Вместо того чтобы забуксовать и сдаться, студенты задумались о неожиданных вещах, что и привело их к разгадке. Смысл в том, что наши мысли скованы знакомыми ассоциациями. Наш мозг — это нейронный клубок неограниченных возможностей, поэтому он тратит массу времени и энергии на то, что можно и не замечать. В результате творчество уступает место эффективности, люди думают прозой, а не символистской поэзией. Но как только мы дистанцируемся от проблем, вылезаем из хорошо знакомых нор, цепи полученных знаний ослабевают и откровение становится очевидным. - 1 Древнеримское боевое гребное судно с тремя рядами весел, расположенными один над другим в шахматном порядке. — Прим. перев. Более того, чем дольше вы находитесь вдали от дома, тем мощнее будет эффект. В исследовании 2009 года ученые из INSEAD и Школы менеджмента Келлога доказали, что студенты, жившие за границей в течение длительного времени, в значительно большей степени способны к решению сложных творческих задач, чем те, кто никогда не покидал родину59. Эксперимент выглядел так: студентам раздали картонные коробки, в которых лежали несколько кнопок, кусок пробковой плиты, коробок спичек и восковая свеча. Испытуемым нужно было так скрепить свечу и пробковую плиту, чтобы воск не капал на пол. Задачка известна под названием “Свечи Карла Данкера”, и она очень расстраивает людей. 90% начинают с двух неверных стратегий. Сначала они пытаются прикрепить свечу к пробковой плите с помощью кнопок, что заставляет свечу крошиться. Затем они пытаются растопить нижнюю часть свечи и приклеить ее к плите с помощью горячего воска. Но воск слишком слаб, чтобы удержать свечу в горизонтальном положении. На этом этапе большинство людей сдается. Они полагают, что задачу решить невозможно, что это глупый эксперимент и напрасная трата времени. На самом деле лишь немногие в конечном итоге приходят к решению закрепить свечу в картонной коробке с помощью воска, а затем пришпилить конструкцию кнопками к пробковой стене. Пока люди не совершают открытия, что картонная коробка может быть чем-то большим, чем просто вместилище канцелярских кнопок, они будут ломать свечу за свечой, повторяя одни и те же ошибки и думая, что справятся с задачей. Психологи называют это смещением функциональной закрепленности, поскольку люди, как правило, плохо справляются с поиском новых функций для хорошо знакомых вещей. И какое же отношение это имеет к поездкам за границу? По словам ученых, знакомство с другой культурой наделяет путешественника ценной восприимчивостью и широтой взглядов, приводя его к пониманию, того что у каждой вещи может быть множество смыслов1. Возьмем, к примеру, оставленную на тарелке еду. В Китае это часто рассматривается как комплимент повару, знаком того, что хозяин был щедрым на угощения. Но в Америке это равнозначно оскорблению, свидетельством того, что еда была не настолько вкусной, чтобы гость мог доесть все до последней крошки. Подобные контрасты свидетельствуют, что опытные путешественники готовы к неопределенности, более открыты разным (но одинаково важным) путям познания мира. Поскольку, оказавшись в других странах, они чувствовали себя чужаками, они научились рассматривать альтернативные возможности. Это в свою очередь позволило им расширить “когнитивные инвестиции”, так как они отказывались от первоначальных предположений. Может быть, у коробки есть и другие функции. Может быть, есть лучший способ прикрепить свечку к стене. Конечно, подобная гибкость мышления не появляется от простого дистанцирования. Недостаточно всего лишь изменить часовой пояс или таскаться по миру, поедая один лишь Le Big Mac вместо четвертьфунтового бургера с сыром. Творческий прогресс становится побочным эффектом приобретения нового опыта: нам нужно сменить культуру, чтобы на себе ощутить дезориентирующее разнообразие человеческих традиций. Оказывается, те же детали, что в путешествиях сбивают нас с толку, — должен ли я дать на чай официанту? где останавливается этот поезд? — имеют долгосрочные последствия, делая нас более творческими, словно открывая нам глаза. Нам напомнили обо всем, чего мы не знаем, а не знаем мы почти ничего, и нас поразил обрушившийся на нас шквал сюрпризов. Даже в эпоху глобализации, когда мир становится все более однообразным, мы все еще можем восхищаться множеством вещей, не включенных в путеводители Let's Go и, конечно, не существующих в штате Индиана. Вернувшись домой, мы видим, что здесь все по-прежнему. Но кое-что изменилось в наших головах, и это меняет все. 1 Тот же принцип подходит и людям с несколькими социальными идентичностями. Согласно исследованию психолога Мичиганского университета Джеффри Санчеса-Беркса, люди, называющие себя азиатоамериканцами или женщинами-инженерами (а не просто инженерами), демонстрируют больше способностей к творчеству. Это связано с множество вариантов подхода к решению проблем. Когда эти люди сталкиваются со сложной головоломкой, их мозг показывает большую гибкость в выборе различных стратегий. Плюрализм — это всегда практично. Рут Хэндлер усвоила этот урок на личном опыте. В начале 1950-х она часто наблюдала за тем, как ее дочь Барбара играла с бумажными куклами. Несмотря на то что вырезала кукол Барбара как маленький ребенок, она давала им вполне взрослые роли. Иногда кукла могла быть официанткой, а иногда мамой. И тогда Хэндлер пришла в голову идея, о которой она написала в книге “Кукла мечты” (Dream Doll): “Барбара использовала этих кукол, чтобы заглянуть в собственное будущее взрослой женщины. И однажды меня осенило: было бы здорово сделать таких кукол трехмерными, чтобы девочки могли воплощать свои мечты в жизнь с помощью реальных, а не бумажных кукол. До меня дошло, как важно это было — создать игровую модель, которую раньше никогда не предлагала детям кукольная индустрия”. В то время муж Хэндлер работал в компании Mattel, выпускавшей игрушки. Когда Рут спросила, почему бы компании не начать выпускать кукол, которые были бы похожи на взрослых людей, он тут же отмахнулся от этой идеи как от неосуществимой и глупой. Маленькие девочки не хотят играть со взрослыми! Кроме того, знает ли Рут хоть что-нибудь об игрушечном бизнесе? Она же всего лишь мать. В результате предложение Рут было отвергнуто, Mattel продолжала выпускать бумажных кукол, как две капли воды похожих на младенцев. Все изменило путешествие. Летом 1956 года Хэндлеры впервые отправились в Европу. Рут бродила по маленькому швейцарскому городку и в окне табачной лавки увидела странную куклу. Она была высокой, почти 30 см, платиновой блондинкой с длинными ногами и внушительной грудью. Звали ее Билд Лилли. И хотя Хэндлер тогда этого не знала — она не говорила по-немецки, — кукла была настоящим секс-символом, и покупали ее в основном мужчины средних лет. (Именно поэтому игрушка выставлялась преимущественно в витринах баров и табачных лавок.) Но Хэндлер не оценила юмора. Она просто взглянула на Билд Лилли и увидела идеальную куклу для маленьких девочек. Вернувшись домой, Хэндлер продолжила продвигать свою идею о создании американской версии Билд Лилли. И в конечном итоге европейский прототип всех убедил. Посмотрев на то, как девочки играют с игрушкой для взрослых, директора Mattel поняли, что у идеи Рут есть большой потенциал. В марте 1959 года Mattel выпустила куклу Барби. И хотя изначально новая игрушка потерпела фиаско — магазины сети Sears отказались продавать куклу с ярко выраженными женскими формами, — продажи неуклонно росли. Вскоре пластмассовая игрушка стала настоящей иконой, любимицей девочек, сжигаемой феминистками и увековеченной Уорхолом. С тех пор Mattel продала миллиард Барби, и когда-то непристойная немецкая кукла стала одной из самых популярных игрушек в мире. Хэндлер увидела в Билд Лилли большой потенциал, поскольку была чужестранкой. Если б она говорила по-не- мецки или жила в Швейцарии, если бы понимала всю похабную предысторию, она никогда бы не дала эту куклу дочери. Она пренебрегла бы Лилли как безвкусицей, доказывающей, что взрослые игрушки не для детей. А если бы она занималась производством кукол, вряд ли приняла бы эту идею, хорошо зная, что детям нравится играть с детьми, а не со взрослыми. Но Рут Хэндлер ничего этого не знала, что и подарило ей озарение. Она была всего лишь матерью, оказавшейся однажды в чужой стране, и поэтому изобрела Барби. з Проблема постороннего касается всех. И хотя мы живем в мире, поклоняющемся знатокам, оказывается, опыт и знание наносят тяжелый урон творчеству. Размышляя над задачей, мы слишком хорошо узнаем ее, запоминая мельчайшие детали и усваивая недостатки. Вне зависимости от того, чем вы занимаетесь — проектируете городской парк или работаете над компьютерной “стрелялкой”, ставите балет или организовываете бизнес-конференцию, — вы должны постараться забыть обо всем, что уже знаете. Это одна из главных задач в писательстве. Писатель вынужден перечитывать написанное снова и снова. (Таковы издержки редактирования.) Главная проблема в том, что он очень быстро теряет способность читать собственную прозу глазами читателя. Он в точности знает, что хотел сказать, но лишь потому, что уже говорит это. Для того чтобы выстроить внятное предложение или связный рассказ, ему нужно редактировать текст так, будто он ничего не знает, будто он никогда не читал этих слов. В этом-то и заключается проблема постороннего — писатель должен стать чужим самому себе. Когда он покинет привилегированное место автора, он сможет внезапно увидеть неточности и огрехи, почувствовать, в каком месте его текст провис или чрезмерно затянут. Поэтому романистка Зэди Смит в эссе о писательском ремесле подчеркивает, как важно отвлечься от собственных трудов и пережить волшебную амнезию, подаренную временем: “Закончив роман — если вы отчаянно не нуждаетесь в деньгах, если вам не нужно его срочно продать или опубликовать завтра, — положите его в ящик. До тех пор пока можете терпеть. Год или даже больше — идеальный срок, но помогут и три месяца. Чтобы отредактировать роман, вам нужна свежая голова на плечах. И это не должна быть голова писателя, увлеченного собственным текстом, или профессионального редактора, читающего роман в двенадцати разных версиях. Это должна быть голова умного незнакомца, который снял роман с книжной полки и начал читать. Вам нужно как-нибудь заполучить эту голову, нужно забыть о том, что вы вообще написали книгу”. Почему же так важно дистанцироваться от собственной прозы? Станислас Деэйн, нейробиолог из французского колледжа в Париже, открыл нам глаза на нейронную анатомию чтения и редактирования. Оказалось, что мозг наделяет слова смыслом двумя разными способами, каждый из которых активируется в разных контекстах. Первый способ называется вентральным путем: будучи связанным с большей частью нашей грамотности, он прям и эффективен. Процесс прост: вы видите кучу букв, превращаете их в слова, а затем понимаете их непосредственный смысл. По Деэйну, вентральный путь тесно связан со “скучными и понятными нам фрагментами прозы” и опирается на часть коры, известную под названием “зона распознавания слов” (ЗРС). Читая простые предложения или текстовый отрывок, в котором полно штампов, вы почти наверняка опираетесь на это вентральное нервное шоссе. В результате процесс чтения кажется простым и незамысловатым. Но вентральный путь — не единственный способ читать. Второй путь, известный как дорсальный поток, появляется, когда вы обращаете пристальное внимание на то, что читаете, — возможно, из-за непонятных слов, неряшливых придаточных предложений или плохого почерка. (В своем эксперименте Деэйн активировал этот поток, вставив в текст лишние знаки препинания и поменяв местами буквы в некоторых словах.) Хотя ученые ранее полагали, что дорсальный путь перестает быть активным, как только человек научается читать, исследование Деэйна продемонстрировало, что даже грамотные взрослые по-прежнему иногда вынуждены вникать в смысл текста. Как только это происходит, они становятся более внимательными к словам на странице1. Это говорит о том, что в процессе чтения отслеживаются отклонения в сознании. Знакомые предложения, набранные “гельветикой”, прочитываются быстро и без проблем, в то время как сложные предложения со сложными придаточными и размытыми чернилами требуют больше работы, которая в свою очередь приводит к большей активности дорсального пути. Тот же принцип можно применить и к письму: читая то, что написали минуту назад, 1 Stanislas Dehaene. Reading in the Brain: The New Science of How We Read (New York: Penguin, 2009). вы пользуетесь вентральным путем. Вам настолько хорошо знакомы все слова, что вы их просто не замечаете — это грамотность на пике ее автоматизма. В конечном итоге все допущенные ошибки остаются невидимыми, так как мозг не уделяет им пристального внимания, плохая проза субъективна. С другой стороны, если вы последуете совету Зэди Смит и ненадолго забудете о своем тексте, если вы прочтете его как посторонний, а не как автор, то вы будете в большей степени пользоваться дорсальным путем. Это позволит вам отнестись к написанному критично. Вы вдруг начнете замечать то, на что раньше не обращали внимания, все эти бессмысленные метафоры и претенциозные прилагательные, избыточные предложения и утомительно скучные абзацы. В конце концов вы поймете, каким должен быть текст. Знание может стать изощренным проклятием. Изучая мир, мы познаем и причины, по которым его нельзя изменить. Мы привыкаем к нашим неудачам и несовершенствам. Мы становимся невосприимчивыми к чему-то новому. На самом деле единственный способ сохранить в себе творчество надолго и сделать так, чтобы наш опыт не сгубил нас, — это экспериментировать с невежественностью, пытаться обращать внимание на вещи, которые мы не в состоянии понять в полной мере. Об этом говорит Сэмюель Тейлор Колридж, поэт-романтик XIX века. В Лондоне он очень любил посещать публичные лекции по химии, наблюдая за опытами выдающихся ученых. Когда его спросили, зачем он тратит столько времени на пиротехнические шоу, у него был готов ответ: “Я хожу на лекции, чтобы пополнить мой запас метафор”. Он знал, что со стороны мы замечаем гораздо больше. Глава 6 Сила Q Не каждый может стать великим художником, но великий художник может появиться откуда угодно. Антон Эго, мультфильм “Рататуй” студии Ріхаг Источник каждой новой идеи всегда один и тот же. Нейронная сеть мозга вдруг меняется. Ни с того ни с сего электричество начинает течь по незнакомому руслу, вызывая колебание в монтажной плате клеток. Но порой одной лишь сети недостаточно. Творческая проблема бывает такой трудной, что люди должны объединить свои воображения; решение рождается только в сотрудничестве. Поэтому коллектив — не просто набор отдельных дарований. Напротив, в коллективе у каждого есть возможность превзойти самого себя и создать нечто большее, чем кто-либо считал возможным. Когда в хорошей компании люди начинают мыслить в одном направлении, получается нечто сродни магии. Но это не магия. Это причина, по которой избранные коллективы — не обычные группы людей. Более того, есть основание считать, что коллективное творчество становится все более значимым. Поскольку мы живем в мире, где все простые задачи уже решены, возможности индивидуального воображения не позволяют справиться с решением многих из важнейших задач. В результате решение мы находим, только работая вместе с другими. Профессор из Kellogg School of Management Бен Джонс доказал это, проанализировав происходящее на “научном производстве55. Наиболее устойчивой тенденцией, обнаруженной им, оказалось стремление ученых объединяться в команду. Изучив 19,9 млн работ, отправляемых на экспертную оценку, и 20,1 млн патентов последних пятнадцати лет, Джонс обнаружил, что в 99% различных областей науки замечен высокий уровень командной работы; в среднем его рост за последнее десятилетие составил 20%. Если раньше чаще всего цитировали работы гениев- одиночек вроде Эйнштейна или Дарвина, то теперь, как выяснил Джонс, лучшими исследованиями становятся те, что были проведены научными коллективами. Не имеет значения, работали они в сфере физики элементарных частиц или человеческой генетики: научные статьи, написанные группой авторов, цитируются в два раза чаще, чем написанные одиночками. Тенденция становится еще более заметной, когда речь заходит о “ценных бумагах55 — публикациях с тысячью цитат, которые научными коллективами составляются в шесть раз больше, чем отдельно взятыми учеными. Этому есть простое объяснение: решение самых серьезных проблем требует опыта людей с разнообразными знаниями, способных навести мосты между не связанными друг с другом дисциплинами. До тех пор пока мы не разделим свои идеи с другими, мы не выберемся из мира неразрешимых, как нам кажется, проблем. Мы можем или работать вместе, или переживать провал в одиночестве. Но каким образом мы сработаемся? Есть ли идеальная стратегия коллективного творчества? Социолог из Northwestern University Брайан Уцци всю жизнь пытался найти ответы на эти важные вопросы, и он добился своего, изучая бродвейские мюзиклы. Хотя Уцци вырос в Нью-Йорке и ребенком побывал на многих постановках, он не пересматривает “Кордебалет” в свободное от работы время. “Мне очень нравятся мюзиклы, но изучаю я их вовсе не поэтому”, — говорит он. Уцци потратил пять лет на анализ старых мюзиклов, потому что считал эту форму искусства классической моделью коллективного творчества. “Никто не ставит бродвейские мюзиклы в одиночестве. Это занятие требует множества разных умений и талантов”, — говорит он и тут же бегло перечисляет всех тех, кто не может работать друг без друга: композитор должен писать песни в соавторстве с поэтом и либреттистом, а хорео- графу приходится работать в одной связке с режиссером, который в свою очередь получает указания от продюсера. Уцци хотел понять, насколько отношения внутри коллектива влияют на конечный результат. Когда над мюзиклом работает компания старых друзей, он получается лучше или все-таки стоит задействовать не знакомых друг с другом людей? Какова вообще идеальная форма творческого сотрудничества? Чтобы ответить на эти вопросы, Уцци провел эпическое исследование каждого конкретного мюзикла, поставленного на Бродвее между 1877 и 1990 годами, анализируя работу коллективов 2258 разных постановок. (Чтобы получить полный список участников проекта, ему часто приходилось копаться в пыльных подборках Playbill\ 1 Ежемесячный театральный журнал, выходящий в США с 1884 года. — Прим. перев. хранящихся в театральных подвалах.) Он составил модель запутанных отношений тысяч разных творцов, от Коула Портера до Эндрю Ллойда Уэббера. Первое, что выяснил Уции, — люди, работавшие на Бродвее, были частью очень плотной социальной сети: не нужно долго искать связь между либреттистом “Парней и куколок” и хореографом “Кошек”. Затем Уцци придумал систему измерения плотности этих связей и вывел величину, обозначенную им как Q. В сущности, Q отражало “социальную близость” людей, работающих над одной пьесой. Чем выше уровень Q, тем более высока степень этой близости. Например, если мюзикл делался группой артистов, уже несколько раз работавших вместе, — общая практика для Бродвея, с тех пор как продюсеры поняли, что коллектив постоянных сотрудников содержать менее рискованно, — то уровень Q у такого мюзикла был чрезвычайно высок. С другой стороны, чем больше не знакомых друг с другом людей участвовало в постановке, тем ниже был уровень Q. Этот показатель позволил Уцци исследовать связь меж- ду уровнями Q и успешностью мюзиклов. “Честно говоря, я был удивлен тем, насколько мощным оказался эффект, — говорит ученый. — Я предполагал, что размер Q имеет значение, но понятия не имел, насколько оно огромно”. Согласно исследованию, взаимоотношения между участниками постановки были одной из наиболее важных переменных на Бродвее. Об этом говорят цифры: когда уровень Q был низким, ниже 1,7, мюзиклы оказывались на грани провала. Артистам было тяжело работать вместе и обмениваться идеями, поскольку они плохо знали друг друга. “Это меня не удивило, — говорит Уцци. — В конце концов, вы не можете свести людей, едва друг друга знающих, и ожидать, что они изобретут нечто великое. Успешному сотрудничеству требуется время”. Однако, когда уровень Q был слишком высок (выше 3,2), работа также страдала. Артисты были настолько близки друг с другом, что и думали одинаково, препятствуя театральному новаторству. Если верить Уцци, именно это произошло на Бродвее в 1920-х. Хотя то десятилетие подарило миру многих больших артистов — Коула Портера, Ричарда Роджерса, Лоренца Харта и Оскара Хаммерстайна II60, — оно также было богато на театральные фиаско. (Согласно исследованию Уцци, 87% мюзиклов, поставленных в то десятилетие, провалились, что очень сильно выбивается из традиции.) По словам ученого, все эти замечательные профессионалы привыкли работать исключительно с друзьями: “На Бродвее [в 1920-е годы] работали одни из самых знаменитых артистов всех времен. Но постановки повторяли одна другую, это вредило творчеству. И великие дарования в результате производили всего лишь кучу посредственных мюзиклов”. Какие же команды в результате смогли поставить успешные спектакли? Данные, полученные Уцци в ходе его исследования, наглядно демонстрируют, что лучшие бродвейские постановки были сделаны труппами со средним уровнем близости. Мюзиклы, созданные при идеальном уровне Q (2,6), были в два раза более успешными с коммерческой точки зрения, чем те, где уровень Q был низким (<1,4) или высоким (>3,2). Также их в три раза интенсивнее хвалила критика. Это позволило Уцци подтвердить, что у творческого сотрудничества есть золотая середина: “Лучшими бродвейскими труппами, безусловно, были смешанные коллективы. Кроме старых знакомцев в них входили и новички. Это позволило артистам взаимодействовать друг с другом более эффективно. С одной Высокое Q Идеальное Q Наиболее творческие коллективы стремятся достичь “золотой середины” Q. стороны, были те, к кому всегда можно прийти за советом, с другой — постоянно рождались новые идеи. Людям вместе было комфортно, но не слишком”, — говорит Уцци. Любимый пример идеального Q для Уцци — это “Вес- тсайдская история”, один из самых успешных мюзиклов за всю историю Бродвея. В 1957 году казалось, что пьеса радикально отходит от бродвейских принципов как в смысле раскрытия социальных проблем, так и в хореографии. Поначалу “Вестсайдскую историю” можно было принять за постановку с высоким Q, поскольку некоторые ее участники к тому моменту уже были легендами Бродвея, успевшими поработать друг с другом. Концепция пьесы родилась из бесед Джерома Роббинса1, Леонарда Бернстайна и Артура Лоренца2. Но эти дружеские разговоры были лишь началом. Как отмечает Уцци, “Вестсайдская история” только приобрела от вливания свежей крови никому не известных творцов. Двадцатипятилетнего поэта Стивена Сондхайма попросили написать тексты (даже несмотря на то, что ранее он не работал на Бродвее), а ассистент Роббинса Питер Дженнаро придумал массу важных хоре- Американский хореограф и режиссер. — Прим. перев. Американский драматург и сценарист. — Прим. перев. ографических решений. “Людям всегда хочется работать с друзьями, — говорит Уцци. — Это заставляет их очень хорошо себя чувствовать. Но так поступать категорически нельзя. Если вы хотите сделать нечто по-настоящему великое, вам необходимы новые знакомства”. 1 Уильям Голдман в своих мемуарах “Приключения в мире большого кино” (Adventures in the Screen Trade) с апломбом заявляет, что “единственным важным фактом во всей киноиндустрии [является то, что] НИКТО НИЧЕГО НЕ ЗНАЕТ”. В качестве иллюстрации своей точки зрения Голдман приводит длинный список голливудских провалов и неожиданных удач. Например, сценарий одного из самых кассовых фильмов за всю историю кино — “Индианы Джонса: В поисках утраченного ковчега” — авторы предлагали каждой голливудской студии, и все его отвергли, кроме Paramount. “Почему же Paramount согласилась? — вопрошает Голдман. — Потому что никто ничего не знает. А почему отказались все прочие студии? Потому что никто ничего не знает. Почему Universal, самая могущественная киностудия, взялась за “Звездные войны”? Потому что никто, ни один человек — ни сейчас, ни тогда, — не знает, какого черта один фильм становится кассовым, а другой терпит полнейшее фиаско”. Иными словами, Голливуд сродни игровому автомату: запуск каждого нового фильма — это игра вслепую. Анимационная студия Ріхаг — исключение из голдма- новского правила. С 1995 года, с момента выхода первой “Истории игрушек”, Ріхаг выпустила одиннадцать полнометражных фильмов. И каждый был коммерчески успешным, заработав в мировом прокате в среднем по 550 млн долларов. Эти блокбастеры понравились и критикам; студия получила двадцать четыре “Оскара”, шесть “Золотых глобусов” и три “Грэмми”. С 2001 года, когда Американская киноакадемия учредила номинацию “Лучший анимационный фильм”, Ріхаг не пропустила ни одной церемонии, а пять фильмов студии взяли в этой номинации по статуэтке. Единственный способ понять успех Ріхаг — это изучить уникальный творческий процесс, эволюционировавший в течение тридцати лет. Прежде чем стать анимационной студией, Ріхаг производила компьютеры. Все началось в 1980 году, когда режиссер Джордж Лукас создал компьютерный отдел при своей кинокомпании Lucasfilm. В то время Lucasfilm добилась серьезного коммерческого успеха благодаря картинам “Звездные войны” и “Империя наносит ответный удар”61, и Джордж Лукас был заинтересован в использовании новых компьютеров для создания спецэффектов. (Все спецэффекты в “Звездных войнах” были сделаны вручную: световые мечи, к примеру, прорисовывались в каждом кадре.) В общем, в 1980-м Лукас взял на работу Эда Катмулла и Элви Рея Смита — компьютерщиков, специализировавшихся на создании цифровых изображений. Хотя Лукас финансировал эти передовые разработки, он был не слишком увлечен использованием спецэффектов в своих фильмах. На самом деле новая компьютерная технология впервые была применена в фильме “Звездный путь г: Гнев Хана” — в эпизоде, в котором камера обозревает рельеф далекой планеты. “Это был наш большой прорыв, — говорит Смит. — Мы потратили кучу времени на создание нескольких экранных секунд, но у меня от возбуждения волосы на голове зашевелились, когда мы это сделали. Мы показали миру, что даже столь медлительные машины способны произвести на свет нечто потрясающее”. Но Катмулл и Смит не хотели всю жизнь работать над коротенькими цифровыми вставками, им нужен был собственный полнометражный фильм — мультик, целиком и полностью сделанный на компьютере. К сожалению, у Лукаса не было никакого желания превращать своих компьютерщиков в режиссеров. В результате Катмулл и Смит держали свой анимационный проект в секрете. Сначала они наняли диснеевского аниматора Джона Лассетера на должность с весьма расплывчатым названием “дизайнер пользовательского интерфейса” — чтобы никто ни о чем не догадался. Катмулл и Смит тогда работали над короткометражкой “Приключения Андрэ и пчелки Уэлли”, главным героем которой был человек, разбуженный надоедливой пчелой, и Лассетер тут же сделал несколько важных поправок. Он заменил жесткие геометрические фигуры вроде кругов и квадратов более причудливыми формами и внес некоторую комедийность в отношения Андрэ с насекомым. “С самого начала было ясно, что Джон — отличный рассказчик, — говорит Смит, на данный момент являющийся президентом Disney Animation Studios and Pixar. — У него были все те навыки, в которых мы отчаянно нуждались. Поэтому в основном мы слушали то, что он говорил”. И хотя “Андрэ” стал технологическим триумфом — он прославился на волне растущего интереса ведущих голливудских студий к компьютерной анимации, — Лукасу стало надоедать финансирование парочки компьютерных гиков и их дорогостоящих машин. И тут на сцене появился Стив Джобс. В то время он все еще переживал уход из Apple и рассматривал компьютерный отдел Lucasfilm как возможность для инвестиций. Но его не интересовала анимация. Он был очень впечатлен Pixar Image Computer — дорогостоящей (135 тыс. долларов) машиной, способной создавать комплексные графические изображения. (Катмулл и Смит использовали мультфильмы для демонстрации возможностей оборудования.) В 1986 году Джобс выкупил у Lucasfilm компьютерный отдел за ю млн долларов. Новая студия получила название благодаря своему единственному продукту — Ріхаг62. К сожалению, дорогие компьютеры обернулись коммерческой неудачей. (“Мы слегка перегнули палку, — говорит Смит. — Люди не были готовы тратить огромные деньги на компьютер, который умел производить лишь изображения”.) Поскольку студия теряла миллионы долларов ежегодно, Джобс был вынужден расширить свою кредитную линию ради нужд Ріхаг. Тем временем Катмулл и Смит боролись за то, чтобы студия начала приносить доход, понимая, что это станет возможным, только если их творческая команда продолжит совместную работу. И вскоре у компьютерщиков родился план: надо делать рекламу. Технологии не достигли того уровня совершенства, чтобы с их помощью снимать полноценные фильмы, — компьютеры все еще были чересчур медлительными, — так что студия могла эффективно работать над созданием пятнадцатисекундных телевизионных роликов. И уже совсем скоро Лассетер снимал анимационную рекламу для Listerine, Lifesavers, Volkswagen и жевательной резинки Trident. Для студийцев это не было работой мечты. Но зато она помогала им платить по счетам. Несмотря на финансовые проблемы, на студии сложилась уникальная творческая атмосфера. Она характеризовалась свободным полетом идей и постоянным общением компьютерщиков с аниматорами. Вначале это общение было связано с технологиями, обсуждение каждой короткометражки превращалось в бесконечные споры. Получится ли анимировать эту нестандартную модель? Что можно сделать с размытыми изображениями? Как поступить, чтобы мимика персонажа была более живой и естественной? Поскольку Ріхаг изобретала собственную форму искусства, у каждого художественного решения были свои технические последствия, которые тоже требовали определенных поправок. “В те времена мы и понятия не имели, что делаем, — говорит Бобби Подеста, старший аниматор. — Мы брели в темноте на ощупь. В том смысле, что нам нужно было постоянно консультироваться с компьютерщиками — вы можете это сделать? а как насчет этого? — а затем подталкивать их, когда они говорили, что задача невыполнима. Это превратилось в бесконечные разговоры, в ходе которых мы пытались понять, на что же мы способны”. Чтобы поддержать продажи компьютеров, Ріхаг продолжила выпускать анимационные короткометражки. Самой впечатляющей была “Звезда цирка” — история об игрушке, сбегающей от ребенка. На ее создание Лас- сетера вдохновил его племянник: “Я смотрел получасовую запись, во время которой мальчишка сидел и играл со своими игрушками, — говорит аниматор. — Он тянул в рот и обслюнявливал все, что попадалось ему под руку. И я подумал: представить только, каково это — быть игрушкой в руках маленького ребенка. Младенец может казаться настоящим монстром. Так родилась идея “Звезды цирка”. Мультик был воспринят критикой с восторгом — он стал первым компьютерным мультфильмом, получившим “Оскара”, — и кинокомпания Disney Studios предложила Ріхаг поработать над совместным полнометражным мультфильмом, рассказывающим все о тех же взаимоотношениях между игрушками и их владельцем. Рабочим названием фильма выбрали “Историю игрушек”, поскольку никто не смог придумать ничего лучше. “Для нас это была огромная победа, — вспоминает Лассетер. — Но также предложение Disney по-настоящему испугало нас. Мы ведь в ту пору работали с короткометражной рекламой, а вовсе не с 82-минутными фильмами”. Тогда же Disney принялась настаивать на том, чтобы вместе с Ріхаг создать для работы над “Историей игрушек” отдельное производственное объединение. Это была стандартная голливудская процедура. “Все говорили нам, что, когда снимается фильм, для разделения труда внутри одной компании создается другая, — говорит Катмулл. — Раньше мы никогда не снимали фильмы, поэтому что мы могли поделать? Мы придумали название (производственную компанию собирались назвать Hi-Tech Toons. — Прим. авт.) и даже напечатали визитки. Но затем я пришел к Джону [Лассетеру], чтобы показать ему наш новый логотип и все остальное. А он сказал: “Это плохая идея”. И мы все отменили. Мы заявили всем этим голливудским товарищам, что пойдем своим путем”. Причина, по которой Ріхаг отказалась от создания независимой производственной компании, заключалась в том, что студия не хотела вносить напряжение во взаимоотношения сотрудников. Студийцы поняли, что их творчество рождается благодаря культуре сотрудничества, способности объединять в совместной работе людей с совершенно разным происхождением и опытом. (Лассетер так описывает это уравнение: “Технологии вдохновляют искусство, а искусство бросает вызов технологиям”.) Пока студия стояла на том, чтобы нанимать одаренных аниматоров и гениальных компьютерщиков, она так же решительно сводила вместе новичков и более опытных работников. Меритокра- тия нуждалась в разнообразии. Разумеется, единственный путь культивировать это разнообразие с правильным уровнем Q — это поместить всех в одном здании и не размениваться на множество побочных проектов и независимых организаций. “Набрать команду на один проект, а по его окончании распустить ее — вот вам современный голливудский подход, — говорит Катмулл. — Мы решили, что это глупость. В конце концов, единственный способ снять фильм — это собрать хорошую команду. Но в Голливуде считают, что в фильме главное — идея и что хорошие идеи появляются реже и ценятся выше, чем хорошие люди. Вот почему в Голливуде так много одинаковых картин: все гоняются за одной и той же концепцией. Но это в корне неверный подход. Заурядная команда уничтожит хорошую идею. Но если вы придете с заурядной идеей к отличной команде и позволите ребятам поработать над ней вместе, они найдут путь к успеху”. 2 Анимационная студия Pixar разместилась на территории старого консервного завода Del Monte на севере Окленда. Первоначально было решено строить что-то еще — архитектурный комплекс из трех зданий с отдельными офисами для компьютерщиков, аниматоров и руководства. Но, хотя план был коммерчески выгодным — маленькие специализированные здания проще построить, — Стив Джобс его пересмотрел. (“Мы шутили, что здание было для Стива его собственным фильмом, — говорит Катмулл. — Он действительно следил за всем”.) А вскоре Джобс полностью пересмотрел и свое отношение к студии. Вместо трех зданий должно было появиться большое общее пространство, в центре которого был бы полный воздуха атриум. “Философия этого проекта заключалась в том, чтобы поместить все самое важное в сердце здания, — говорит Катмулл. — А что для нас самое важное? Взаимодействие между людьми. Именно для этого Стиву понадобился атриум. Он хотел создать просторное помещение, где люди всегда имели бы возможность общаться друг с другом”. Но Джобс понял, что недостаточно построить атриум, нужно заставить людей прийти туда. Он начал с почтовых ящиков, перенеся их в холл. Затем он разместил в центре здания конференц-залы, а вслед за ними — столовую, кафе и сувенирный магазин. Но и этого ему было мало, так что Джобс в конечном итоге решил оборудовать единственные в здании туалеты также в атриуме. “Сначала я решила, что это самая дикая в мире идея, — говорит Дарла Андерсон, исполнительный продюсер нескольких пиксаровских фильмов. — Что если я бегаю в туалет каждые полчаса? Я совершенно не хочу каждый раз проходить через атриум. Это напрасная трата времени. Но Стив сказал: “У всех должна быть возможность случайно кого-то встретить”. Он и в самом деле верил, что лучшие встречи случайны. Например, в холле или на парковке. И знаете что? Он был прав. Я работала гораздо эффективнее, беседуя с кем-нибудь за тарелкой с хлопьями или встречая кого-то по пути в туалет, чем сидя у себя за столом”. Брэд Берд, режиссер “Суперсемейки” и “Рататуя”, с этим согласен: “Атриум действительно может казаться самым ненужным помещением в здании. Но Стив заметил, что все самое интересное начинается, когда люди встречаются случайно, устанавливают зрительный контакт друг с другом. Поэтому он сделал так, чтобы мы не могли проводить все свое время где-то на задворках студии”. Но дело не только в атриуме, атмосфера постоянного взаимодействия царит во всем кампусе. Я приехал на студию в самые безумные дни — заканчивалась работа над третьей “Историей игрушек”, и кажется, эхо непрерывного общения можно было услышать повсеместно. В туалете, как и предсказывал Джобс, что-то обсуждали63. Толпы болтающих о саундтреке Рэнди Ньюмана людей можно было увидеть в кофейне, масса народа над тарелками с тайским карри в Luxo Cafe обменивалась шутками. Я увидел людей, общающихся в художественных галереях и прислушивающихся к тому, о чем беседуют аниматоры в своих удобных креслах. (Вечерами вся социальная активность перемещалась в бары — на территории пиксаровского кампуса есть одиннадцать распивочных.) А еще на студии работает “Вселенная Ріхаг” — комплекс из по образовательных курсов, от литературного до комической импровизации, которые могут посещать служащие. Классы забиты студентами, так что Джон Лассетер порой учится показывать фокусы в атриуме рядом с охранником. Латинская надпись на гербе “Вселенной Ріхаг” гласит: Alienus Non Diutius, что значит: “Больше не в одиночестве”. Социолог Рэй Ольденбург называет такое место сбора “третьим местом”. Этим термином он обозначает любые помещения для интерактивного общения, которые не являются ни домом (первое место), ни офисом (второе место). Такие общие зоны играют гигантскую роль в истории новых идей — вспомнить хотя бы английские кофейни XVIII века, где горожане собирались, чтобы обсудить все что угодно, от химии до радикальной политики, или бары Левого берега модернистского Парижа, завсегдатаями которых были Пикассо и Гертруда Стайн. Сила таких третьих мест, говорит Ольденбург, заключается в том, что они объединяют все разнообразие талантов, позволяя людям свободно общаться за кофе или выпивкой. Уникальность же студии Pixar в том, что такие пространства стали частью офиса. Там, конечно, есть кабинеты и рабочие столы, но помимо них — еще и виски-бары и кофейни. В результате весь офис заполняется шумом голосов — саундтреком эффективности третьего места. Хотя подобное общение может показаться кому-то второстепенным и неэффективным, просто серией случайных встреч, снижающих производительность, Pixar относится к нему чрезвычайно серьезно. На студии знают, что болтовня сотрудников не напрасная трата времени и что случайные разговоры являются неиссякаемым источником новых идей. Именно благодаря этому студия усвоила один из самых важных уроков коллективного творчества: наиболее новаторские команды состоят из знакомых и незнакомцев, равно как и та бродвейская труппа, что поставила “Вестсайдскую историю”. (Компании 3М и Google также придерживаются этой идеи, концентрируясь на горизонтальном взаимодействии.) И хотя большинство людей в Pixar работают небольшими дружными командами, атмосфера студии способствует их общению с коллегами, занимающимися совсем другими проектами. “Мы долго выстраивали эту географию — как разместить офисы и рассадить людей, — говорит Андерсон. — Часть моей работы [как продюсера] — следить за тем, чтобы каждый мог в любой момент с кем-то столкнуться. Если я не вижу много таких столкновений, я начинаю беспокоиться”. Когда Андерсон узнает, что аниматор размышляет над неким техническим аспектом работы, она сажает его в конце длинного коридора, где расположены офисы технарей. Если сценарист бьется над эпизодом с участием конкретного персонажа, она должна убедиться в том, что он регулярно натыкается на аниматоров, рисующих этого персонажа. “Мы думаем, что такие случайные беседы в холле могут быть полезными, — говорит Андерсон. — Большинство из них, конечно, не важны. Люди говорят о детях, о футболе, о чем-то еще. Но каждая такая встреча, каждый случайный разговор могут привести к прорыву”. Чтобы понять всю мудрость пиксаровского подхода к проектированию офиса, нужно ознакомиться с работами Тома Аллена, профессора организационных исследований в Массачуссетском технологическом. В начале 1970-х Аллен изучал рабочие отношения инженеров в нескольких больших корпорациях. После многих лет анализа их разговоров, включая те, что проходили в холлах и кафе, он придумал “кривую Аллена”, указывающую на вероятность того, что любые два человека в офисе однажды будут общаться. Согласно кривой Аллена, человек в десять раз чаще склонен общаться с тем коллегой, который сидит за соседним столом, чем с тем, кто сидит на пятьдесят метров дальше. Конечно, не секрет, что мы любим поболтать с теми, кто рядом. Но, изучая офисные разговоры, Аллен также открыл и кое-что неожиданное. Проанализировав информацию, полученную с рабочих мест, он понял, что лучшие сотрудники, то есть те, кто выдает больше всех новых идей, были также и теми, кто постоянно участвовал в разных взаимодействиях. “Лучшие сотрудники постоянно консультировались с четырьмя—девятью коллегами [по поводу порученного им проекта]. Зато служащие с низкими производственными показателями общались лишь с одним-двумя, — писал Аллен в своем трактате 1984 года “Управление потоками технологий” (.Managing the Flow of Technology). — Значит, чем больше существует коллег, с которыми консультируется служащий, тем выше его собственная производительность”. Ключевое слово в этом предложении — “собственная”. Согласно исследованию Аллена, офисные разговоры настолько важны, что стоит лишь немного улучшить их качество, и уровень творческой производительности резко подскочит вверх, а количество новых идей напрямую зависит от того, со сколькими коллегами общаются сотрудники. Это подтверждает, что самое важное место в любом офисе — не зал для совещаний, не лаборатория и не библиотека, а комната, где стоит кофейный автомат. Тот же вывод сделал в своем исследовании Брайан Уцци — социолог, посчитавший уровень Q у бродвейских мюзиклов. В 2009 году Уцци получил доступ к настоящему кладу — огромной базе данных крупного хедж-фонда, содержащей полную информацию обо всех мгновенных сообщениях (МС), отправленных каждым трейдером компании за последние восемнадцать лет. Первое, что выяснила команда Уцци, — трейдеры посылали невероятное количество сообщений. Они обменялись более чем двумя миллионами МС, при этом каждый трейдер одновременно участвовал в шестнадцати разных МС-обменах. Уцци хотел выяснить, как этот непрерывный поток информации влиял на финансовые показатели трейдеров. Особенно его интересовал шквал сообщений, обрушившийся сразу после выпуска нового финансового отчета. “Вы часто видите, что некая новая информация поступает на терминал Bloomberg1 и за этим следует внезапный всплеск общения, — говорит Уцци. — Это свидетельствует 1 Через Bloomberg Terminal можно получить доступ к текущим и прошлым ценам практически на всех мировых биржах и многих внебиржевых рынках, ленте новостей агентства Bloomberg и других ведущих средств массовой информации, системе электронной торговли облигациями и прочими ценными бумагами. о том, что каждый пытается обсудить и проанализировать полученные новости. Хороши ли они? Как поступить с акциями?” Уцци называет это процессом разрешения противоречий, так как трейдеры пытаются разобраться в непонятной для них информации. Они задают друг другу вопросы и только выигрывают от общения с коллегами. “У них есть стимул разобраться в полученном материале как можно быстрее, — говорит Уцци. — Чем быстрее ты соображаешь, тем больше денег зарабатываешь”. Изучая привычку трейдеров отправлять сообщения, Уцци сумел задокументировать всю силу этого электронного взаимодействия. Он понял, что Том Аллен был прав: лучшими трейдерами оказались самые общительные; люди, которые много разговаривали и отправляли больше всех сообщений, и денег зарабатывали больше, чем остальные. (Стандартная прибыль трейдеров с торгов составляет 55% от сделок, но те, кто был более общителен, получали на своих сделках свыше 70%.) “Вы их знаете, это те парни, которые одновременно ведут несколько разных переговоров, — говорит Уцци. — Они буквально высасывают информацию из всех подряд, словно вакуум. Они не замолкают и тогда, когда открываются продажи, наоборот, их обмен мгновенными сообщениям возрастает”. Наименее успешные трейдеры, напротив, проводят в электронных чатах гораздо меньше времени. Также они и вовсе перестают обмениваться сообщениями накануне принятия инвестиционного решения. По словам Уцци, “они обрывают все разговоры, то есть понятия не имеют о том, что происходит”. Эти финансовые разговоры Уцци сравнивает с процессом творчества. “Акт инвестирования похож на решение трудной задачки. Трейдеры словно пытаются соединить все точки. И если вы посмотрите на обмен мгновенными сообщениями [в хедж-фонде], то увидите, что они часто приводят к хорошей идее, успешной сделке. Поскольку трейдеры прислушиваются к своей сети контактов, им удается добиться того, до чего сами они никогда бы не дошли”. Хотя может показаться, что мгновенные сообщения отвлекают — классический пример того, как многозадачность приводит к безумию, — Уцци подтверждает, что они являются важными элементами успеха. “Если бы мне предложили выбрать между трейдером-умницей и трейдером- болтуном, я бы обязательно поставил на последнего. Разговоры имеют огромное значение”, — говорит социолог. жүктеу/скачать 1,28 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|