Этнопсихология Дәріс тақырыбы 6: Қазақстандағы этнопсихологиялық идеялардың қалыптасуы мен дамуы

1. Психологиялық кеңес және психокоррекцияны жүргізудің технологиясы

2. Баланың жас ерекшеліктеріне және алдында тұрған проблемасына байланысты психологиялық кеңес беру

3. Баланың жас ерекшеліктеріне және алдында тұрған проблемасына байланысты психокоррекция жүргізу

4. Психотерапияның вербальды емес формалары

Ұсынылатын әдебиеттер:

1. Мұхамбетова С.Қ., Жәрменова Г.С., Дәрібаева С.Қ. Психологияны оқыту әдістемесі. Оқу құралы. Ақтөбе, 2007

2. Осипова А.А. Общая психокоррекция. Москва, 2005

3. Психокоррекция: теория и практика / под ред Ю.С. Шевченко. – Москва, 1995

4. Берн Э. Трансактный анализ и психокоррекция. – СПБ, 1992

Этнопсихология 7,8,9,10

Психологияны оқыту әдістемесі 4,5,6,7,8,9,10

Девиантты жағдай психологиясы: оқулықтан барлық 10 тақырыпты дәптерге көшу, оқу

Басқару психологиясы оқулықтан 2 тарауды толықтай мазмұнын оқу
Кадрларды іріктеу: дәріс


Дәріс тақырыбы 1: Мамандарды кәсіби психологиялық іріктеу және орналастырудың теориялық негіздері
Дәріс мақсаты: Мамандарды кәсіби психологиялық іріктеу және орналастырудың теориялық негіздерін психологиялық және педагогикалық тұрғыдан қарастыру.

Қарастырылатын сұрақтар:

1. Кәсіби іс-әрекет ғылыми зерттеудің объектісі ретінде.

2. Кәсіп. Кәсіптің психологиялық жіктемелері.

3. Мамандық. Мамандықтардың психологиялық жіктемелері.

4. Қызмет. Біліктілік. Кәсіпқой. Маман.
Кадрларды іріктеу үміткерлердің сапаларын бағалаудың көмегімен жинақтау барысында талапқа сай келетін үміткерлердің резервінен тұрады. Кадрларды іріктеуде – оның мақсатын, үміткерлердің кәсіби және жеке басының сапаларын, іріктеу тәсілдерін анықтау маңызды.

Кадр бөлімінің мақсаты - үміткерлердің арасынан талап етілген нәтижеге қабілеті бар жұмыскерді таңдап алу.

Үміткерлердің келесідей жалпы сапалары болуға тиіс:

• 
  жоғары біліктілік; жеке бас сапалары; білімі; кәсіби тәжірбиесі;
  
• 
  алдыңғы жұмысынан алған тәжірбиесі; айналысындағылармен тіл табыса білу.
  

Ұйымға үміткерлердің кәсіби сапасын дұрыс бағалау үшін үміткер туралы анықтамалар алу үшін ол жұмыс істеген кәсіпорынға, бірге оқыған, бірге жұмыс істеген, спортпе бірге шұғылданған адамдарға мәліметтер алу үшін жолығуына болады.

Үміткерлердің көрсеткен сауалнамалық мәліметтерімен танысқаннан кейін және оны әңгімелесуге шақыру туралы шешім қабылданғаннан соң кадрлар бөлімі үшін ең жауапты кезең - бірнеше тізбекті сатыдан тұратын персоналды іріктеу кезеңі басталады:

• 
  белгіленген тәртіппен сауалнамалық және өмірбаяндық мәлілметтерді ресімдеу;
  
• 
  ұсыныстар мен бұрынғы істеген жұмыс орындарын талдау; әңгімелесу;
  
• 
  іскерлік және жеке сапаларын есептегендегі кәсіптік жарамдығын айғақтау;
  
• 
  медициналық бақылау және аппаратпен денсаулығын қадағалау;
  
• 
  сынақ нәтижелері мен кәсіби жарамдылығы туралы шешімдерді талдау; жұмысқа қабылдау туралы шешім қабылдау.
  

Кәсіби сапалары :

• 
  өз мамандығы бойынша біліктілігінің жоғары дәрежелігі;
  
• 
  көп кешенді жұмыстарды орындауға мүмкіншілік беретін басқа кәсіп пен мамандықты жеткілікті деңгейде меңгеруі;
  
• 
  жоғары деңгейде орындауға мүмкіндік беретіндей жақсы денсаулық және денешынықтыру дайындығы;
  
• 
  жинақылық, ұқыптылық, ұйымшылдық, өз жұмыс орнын ұйымдастыра білу, өз функцияларын кәсіби орындау.
  

• 
  тапқырлық, кез-келген жағымсыз жағдайлардан шығудың жолын табу;
  
• 
  төзімділік, белгілі бір уақытта бір сарынды жұмысты орындау қабілеттілігі;
  
• 
  байланысқа бейімділігі, ұжымда жұмыс істеу икемділігі; тартымдылығы,тазалығы; байсалдығы; тәрбиелігі; сыпайлығы;
  
• 
  мақсатқа жетудегі табандылық және тілекке сәйкес нәтижеге жетудегі талпынысы;
  
• 
  бірге жұмыс істейтіндерге көмектесуге дайындығы;
  
• 
  өз міндеттерін беріле істеуі, бастаған істе аяғына дейін жеткізіп, нақты нәтиже ала білуі.
  

• 
  үміткерлер өз ойын қалай жеткізеді, тіл мүкісінен қиналмай ма? қойылған сұрақтарға мұқият көңіл бөледі ме?
  
• 
  ол қалай киінген,киімге деген талғамсыздық адамды керісінше сипаттайды?;
  
• 
  парфюмер қолданғанда, әсіресе иісмай немесе иіссуды мөлшермен себеді ме?;
  
• 
  ол тартымдыма? әңгіме кезінде көзін жалтара ма? селқос қол алып амандасуы;
  
• 
  жасанды жасалған қысылтаяң жағдайда ол өзін қалай ұстайды; оның түрі ауру адамның түріне ұқсай ма?;
  
• 
  ол өзінің бұрынғы басшыларды және бірге жұмыс істеген кісілерді айыптай ма?;
  
• 
  кәсіпорынның басты мақсаттарына қызығушылық білдіре ме,
  

• 
  ол құжаттамаларды қаншалықты мұқият жинап толырады: әңгімелесуге дер уақытында келе ме, немесе себепсіз кешіктіме?
  
• 
  Кәсіби білімді қажет ететін сұрақтарға қаншалықты сеніммен жауап береді? оның өмірінде алға қойған мақсаты, жоспары бар ма?
  
• 
  бұрынғы жұмыс берушінің ерекше шарттарын орындаудан бас тартқан кездері болды ма?
  

Үміткерге берілген баға міндетті түрде әңгімеден кейін айтылуы керек, әйтпесе әңгіме кезінде алған әсері өшіп қалуы мүмкін,әңгіме өткізген адам маңызды деген жерлерін есте сақтамауы мүмкін.

Сынақ мерзімі үміткерді тұрақты жұмыс істеу жағдайында міндеттемелер қабылдамай-ақ тікелей жұмыс орнында жұмыс істеу қабілетін бағалауға мүмкіншілік береді.

Бақылау сұрақтары:

1. 
   Кадрларды іріктеу үміткерлердің сапаларын бағалаудың көмегімен жинақтау
   
2. 
   Ұйымға үміткерлердің кәсіби сапасын дұрыс бағалау
   
3. 
   Үміткерлердің сапасына қойылатын талаптар
   
4. 
   Іріктеудің сатылары
   
5. 
   Үміткерлердің жалпы сапалары
   

1. Кәсіби іс-әрекетті зерттеудің психологиялық әдістері.

2. Кәсіби іс-әрекетте ақпаратты жинақтаудың эмпирикалық әдістері.
Статистика мәліметтері бойынша жұмысқа қабылданған кісілердің көбісі әрі кеткенде үш айдың ішінде тастап кетеді. Жаңа жұмысты қабылдағаннан кейін бөлім бастығы оны бірге жұмыс істейтін кісілермен таныстыруы керек, оның өндірістік функцияларымен таныстырып, бөлімнің ерекшіліктерін түсіндіруі қажет.

Тәжірибеде көбірек кездесетін іріктеу тәсілдері:

• 
  сауалнамалық мәліметтерді талдау. Менеджер мен мамандарға үміткерлерді бағалағанда үздіксіз жұмыс істеуіне байланысты өмірлік тәжірбиесінің үлкен мәні бар. Тек осы тұрғыдан ғана оның өмірбаяны талқыланды. Әдетте талдаудың негізгі аспектісі болып табылатындар: отбасылық қатынастар, білімнің сипаты, дене шынықтыру деңгейі, басты қажеттілігі мен мүддесі, ақыл-ой ерекшеліктері, адамды жатырқамайды. Алынған мәліметтер кадрлар қызметіне кәсіби және жеке салалардағы оқиғалар мен жайттарды бөліп көрсетуді жүйелендіруге көмектеседі.
  
• 
  сауалнама жүргізу. Бұл бұрынғы жұмысындағы тәжірбиесі жайында көбірек білуге, кәсіби қабілеті мен мүдделерін, жеке құштарлығы мен қызығушылығын білуге мүмкіндік береді. Сауалнамадағы сұрақтар саны өте аз болу тиіс және олар үміткердің болашақ жұмысының өнімділігін айқындайтындай мәліметтерге болу тиіс. Сауалнама сұрақтары бейтарап болу мүмкін , кез келген жауаптар болуы мүмкіндігін естен шығармай, жауап беруден бас тарту мүмкіншілігін қалдыру керек. Баптар бір бірімен байланысты болу керек.
  
• 
  Әңгімелесу. Ол барлық уақыта болған, болады да және үміткерлерді іріктеуде негізгі тәсіл болып қала береді. Оның мәнісі бос жұмыс орнына орналасуға үміткер мен ұйым уәкілі арасында белсенді түрде ақпараттармен алмасу. Әңгімелесудің мақсаты үміткердің кәсіби маңызды іскерлік және жеке қасиеттерін бағалау.
  

1) дене шынықтыру сипаттамалары –денсаулығы, сырт пішіні, мәнері;

2) білімі мен тәжірбиесі;

3) ақыл-ойы - мәселенің мәнін тез түсіну қабілеті;

4) ауыр жұмысқа және ой еңбегіне, ауызша сөйлеуге, есептеуге қабілеті;

5) үміткердің жеке тұлғасын сипаттайтын хоббиі - қызығушылығы;

6) құндылық мінездерін – көшбасшылық, жауапкершілігі, жатырқамайтын жақтарын дұрыс пайдалана білу;

7) жеке қабылдауы – келешек жұмыстың жеке өміріне ықпалы.

Әңгімелесу тәжірбиелерімен білгірлікті машықтануды талап етеді. Оларды жүйелі түрде пайдалану нәтижесінде жетілдеріледі. Олардың ішінде ең маңыздысы: сұрақты қоя білу, әңгіме барысын қажетті бағытқа бұруды бақылау, тыңдай білу, өз ойын білдіру болып табылады.

Персоналды басқару әдістері - бұл ұйымның алға қойған мақсаттарына жету үшін басқарушылық обьектіге әсер ететін әдістердің жиынтығы

Персоналды басқару әдістері төмендегіше топтастырылады

• 
  Ұйымдастырушы-әкімшілік
  
• 
  Экономикалық
  
• 
  Әлеуметтік-псиологиялық
  

Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері негізінде жетекшінің билігіне оның құқығына тәртіпті ұйымдастыру мәніне және жауапкершілігіне тіркеледі.

Басқарудың экономикалық әдістері негізгі тәсілдердің қатарына жатады және келесі түрде жүзеге асырылады: жоспарлау, талдау, шаруашылық есеп, бағаның қалыптасуы қаржыландыру, ұжымдық материалдық қорды, пайданы, еңбекақыны пайдалануда өз билігін жүргізу экономикалық мүдделерін, жаңа мүмкіндіктерді және пайда болған резервтерді пайдалануға экономикалық тәуелсіздік алуға мүмкіншілік беру. Персоналды басқарудың экономикалық әдістеріне техникалық-экономикалық талдаулар да жатады.

Әлеуметтік-психологиялық әдістер-еңбек ұжымында кездесетін жеке қарым-қатынастар байланыстарға әсер ететін арнайы әдістердің жиынтығын білдіреді.

Әлеуметтік-психологиялық әсер ету әдістемелері мен тәсілдері көп жағдайда жетекшінің дайындығы жете білім деңгейі, ұйымдастырушылық қаблеті мен психология саласындағы білімдерімен анықталады.

1. 
   Тәжірибеде көбірек кездесетін іріктеу тәсілдері қандай?
   
2. 
   Әңгімелесудің белгілі түрі болып келетін «жеті баптан» тұратын жоспарды қолдану
   
3. 
   Персоналды басқару әдістерін атаңыз?
   
4. 
   Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістерге жалпы сипаттама
   
5. 
   Персоналды басқарудың мазмұны
   
6. 
   Әлеуметтік-психологиялық әсер ету әдістемелері мен тәсілдері
   

1. Жұмыс орнының және мамандардың профессиографиялық сипаттамаларын өңдеу.

2. Жұмыс орнының профессографиялық әдістері.

3. Кандидаттың жұмыс орнына қойылатын талаптар

Кәсіпорынның персонал қызметі- кәсіпорынды басқару шеңберінде таңдалған саясат бойынша басқаруға бел буған қызметтегі тұлғалармен қос арнайы құрылымдық бөлімшелердің жиынтығы.

Персонал қызметінің функциялары, құрылымы және мәселелері экономикалық даму сипатымен, өндіріс алдында тұрған мақсаттар мен мәселелерді орындауда персонаалдың атқаратын рөлін кәсіпорын басшылығының түсінуімен тығыз байланысты.

Бүгінде отандық кәсіпорындардың кадрлар бөлімінің қызметі жұмыс күшін талдау, жұмыстан босату, іс қағаздарын жүргізу, оқытуды ұйымдастыру, пресоналдың біліктілігін жоғарылату және қайтадан даярлау жұмыстарымен шектеледі. Сонғы функцияларды орындау үшін персоналды дайындау немесе оқыту бөлімдері құрылады. Бұл келеңсіздік кадр бөлімін сырттан жұмыс күшін жалдау қатынастарында құрылымдық бөлімшелер жетекшілерінің тапсырмасы мен кәсіпорын басшылығының жарлығын ғана орындайтын мәртебесі жоқ қосалқы құрылымдық бөлімшеге айналдырды.

Кадрлар бөлімдері персоналдық жұмыстардың әдістемелікте, ақпараттық та, үйлестіруші де орталығы емес. Олар құрылымдық жағынан еңбекті ұйымдастыру және жалақы төлеу, еңбекті қорғау және қауіпсізідік техникасы, құқық бөлімдері және басқа да персоналды басқару функцияларын орындайтын бөлімдерден бөлектендірілген. Көбінесе ұйымдарда әлеуметтік мәселелерді шешу үшін әлеуметтік зерттеу және қызмет көрсету қызметтері өз алдына жеке құрылады.

Сонымен қатар әр түрлі персоналдық жұмыстармен зауыт басқармасының басқа бөлімдері: еңбек және еңбекақы төлем бөлімі (жұмыскер санын есептеу, еңбекті ұйымдастыру, мөлшерлеу және ақы төлеу); жоспарлау бөлімі (жұмыскер санын жоспарлау жұмысшы күшінің шығынын жоспарлау); кәсіподақ ұйымы (тұрмыс жағдайын, демалыстарды мәдениетті өткізуді ұйымдастыру) қауіпсізідк техникасы бөлімі бас технолог қызметі жұмыскерледі даярлау және оларды орналастырудыеңбектің мазмұнын анықтайтын еңбекті операциялық бөлісуді қалыптастыру; техникалық оқыту бөлімі персоналды даярлау және т.б бөлімдері айналысты.

Шағын мамандандырылған құрылымдық бөлімшелердің басы бірікпеушілігінің әсерінен персоналмен жұмыс істеудің тиімділігі азайып, персоналды қалыптастыру және тиімді пайдалану мәселелерін кешенді түрде шешуге бұл келеңсіздік мүмкіндің бермеді. Үлкен жұмысты әсіресе персоналды іріктеуге орналастыруға және пайдалануға байланысты жұмыстарды желілі жетекшілер орындады, ал олардың басты міндеті өндірістік тапсырмаларды өз уақытында сапалы орындау болмағандықтан олар жұмысты жоғары деңгейде орындай алмады.

Персонал тек қана ағымдағы жұмыспен айналысып, жоспарлау, ұйымдастыру, үйлестіру, бақылау функциялары жүктелмеді.

Персонал басқару қызметі, әдеттегідей, ұйымдастырушылық мәртесі төмен, кәсіби қатынаста әлсіз болып табылады.

Сондықтан да персоналды басқар және оның жұмыс істеіне қаетті жағдайларды жасау үшін керекті мәселелерді орындай алмады.

Олардың ішіндегі ең маңыздылары:

-әлеуметтік-психолгиялық диагноз қою

-топтық және жеке адамдардың қарым-қатынастарын, басшылықтың көзқарасын талдау және реттеу

-өндіірстік және әлеуметтік дау-жанжалды және селқостықты болдырмауға басшылық жасау

-персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыздандыру

-жұмыспен қамтуды басқару

-бас лауазымды қызметтерге үміткерлерді іріктеу және бағалау

-персоналдық әлеуетті және персонал қажеттілігін талдау

-персонал маркетингісі

-іскерлік мансапты жоспарлау және әлеуметтік жағдайға тез бейімделуіне жағдай жасау

-еңбек уәждемесін басқару

-еңбек қатынастарының құқықтық мәселелерін қамту

-психофизология, еңбектің эрономикасы мен эстетикасы туралы жұмыстарды басқару

Егер командалық- әкімшілік жүйесінде бұл мәселелер екінші дәреже ретінде болған болса, нарыққа өту жағдайында

Олар алдыңғы қатарда орын алып, оның шешілуіне әрбір ұйым мүдделі болып отыр.

Персонал қызметін басқарудың ұйымдық құрылымы және сипаттамасы. Персоналды басқару мәселелері мен негізі талаптарының өзгеруіне байланысты персонал қызметінің мәселелері, функциялары және құрылымы өзгеріс тапты

Әңгіме кәсіпорында көп атқарымдық персонал қызметін бір бүтін ретінде қалыптастыру жайында бірыңғай тұтас жетекшілікке қаратын қандай да бір, деңгейде адамдармен жұмыс істеумен айналысатын өндірісті басқару жүйесіндегі құрылымдық бөлімшелердің барлық жұмыстарын ұйымдастыру жайында болып отыр.

Персоналды басқару-бұл функция тек қана персонал қызметіне жатпайды. Осы және басқа да, бағыттағы жұмысқа өз құзырының көлемінде персонал басқарудың басқа да субьектілері өндірістік бөлімшелердің желілі жетекшілері оған бағынатын мамандарымен біргеміндетті түрде қатысуға тиісті.

Басқарудың жоғары сатыларында стратегиялық сипатты мәселелер шешіледі: Персонал сияқты, оны орындаудың стратегиясы мен тактикасы және оны орындаудың тапсырмалары әдістемелік пен нормативтік материалдарды жасау тапсырмалары қалыптасады, оның орындауына бақылау қойылды және персоналмен жұмыс істеу бойынша барлық бөлімшелерде жалпы жетекшілік жасайды.

1. Персонал қызметінің функциялары, құрылымы және мәселелері

2. Шағын мамандандырылған құрылымдық бөлімшелерге сипаттама

3. Персоналды басқару мәселелері мен негізі талаптары

4. Басқарудың жоғары сатыларында болтын стратегиялық мәселелер

5. Өндірісті басқару жүйесіндегі құрылымдық бөлімшелердің барлық жұмыстарын ұйымдастыру

1. Іріктеудің тұжырымдылық сұлбасын таңдау.

2. Кәсіби-психологиялық іріктеудің моделін ұйымдастыру (өңдеу).

3. Іріктеу және орналастыруға қойылатын кәсіби талаптардың өзара байланыстылығы.

Бірінші іріктеу сауалнамалық мәліметтер негізінде жүзеге асырылады. Бірінші іріктеудің шешетін мәселесі ұйымның жеке дара жұмыс істей алатын үміткерлердің шектеулі санын анықтау болып табылады.

Келесі кезеңде кадрлар бөлімі іріктеп алынған үміткерлермен жеке әңгімелесу жүргізді. Бұл әңгімелесудің мақсаты үміткердің тамаша қызметкер суретіне сәйкестік дәрежесін анықтап, оның қызметтік нұсқаулар талаптарын орындау қабілеттілігін кәсіби өсу және даму әлеуетін ұйымда бейімделу қабілетін еңбек ету шарттарын орвндау жалақы төлеу мәселелерімен келісетінін

анықтау. Әңгімелесудің ең маңыздылығы ол екі жаққа да тиісті үдеріс болғандықтан, ұйым үміткерді бағалап қана қоймай, үміткер де ұйымды оның жеке көзқарасы мен сұрамына сәйкестігі тұрғысынан бағалайды.

Кадрлар бөлімінің қызметкері әңгіме барысында кәсіпорын жайында неғұрлым шындықты көрсететін толық ақпарат беруге тиісті.

Кадр бөлімінің қызметкері техника маманы болмағандықтан, талдау қабілеттілігін, ұйымда жұмыс істей алатын мүмкіншілігін, мінез-құлқын, өмірлік философиясын, уәждеме мен еңбекке қабілеттілігін бағалайтын «жалпы сипаттамамен» анықтауы қажет.

Әңгімелесу нәтижелері ресми түрде тіркелуі қажет. Ол үміткердің жұмысқа қабылдау үрдісіне қатысуы жалғастыратыны немесе тоқтататыны жайлы белгілі болуы керек. Өткізілген әңгімелесудің қорытындысы бос орны бар бөлімнің жетекшісіне үміткер тағдырын әрі қарай шешу үшін беріледі.

Үміткерлердің кәсіби және жеке сапалары дұрыс бағалау үшін кадр бөлімі, олармен бұрын бірге жұмыс істеген адамдармен және кәсіпорындармен ол жайында мәліметтер жинауы мүмкін. Кадр бөлімі үміткерге өзін жақсы білетін мінездеме бере алатын кісілердің аты жөнін айтқызып сұрап алған жөн, сонан соң осы кісілермен үміткер жайында әңгімелесуге болады.

Егер бөлім жетекшісі кадрлар бөлімі жүргізген әңгімелесудің нәтижесіне қанағаттанса, онда ол үміткермен кездесуді белгілейді.

Әңгімелесу. Ол барлық уақытта болған, болады да және үміткерлерді іріктеуде негізгі тәсіл болып қала береді. Оның мәнісі – бос жұмыс орнына орналасуға үміткер ұйым мен уәкілі арасында белсенді түрде ақпараттармен алмасу. Әңгімелесудің мақсаты – үміткердің кәсіби маңызды іскерлік және жеке қасиеттерін бағалау. Әңгімелесудің белгілі түрі болып келетін «жеті баптан» тұратын жоспарды қолдана отырып, келесілерді анықтауға болады: 1) дене шынықтыру сипаттамалары – денсаулығы, сырт пішіні, мәнері; 2) білімі мен тәжірибесі; 3) ақыл – ойы – мәселенің мәнін тез түсіну қабілеті; 4) ауыр жұмысқа және ой еңбегіне, ауызша сөйлеуге, есептеуге қабілеті; 5) үміткердің жеке тұлғасын сипаттайтын хоббиі – қызығушылығы; 6) құндылық мінездерін – көшбасшылық, жауапкершілігі , жатырқамайтын жақтарын дұрыс пайдалана білу; 7) жеке қабылдауы – келешек жұмыстың жеке өміріне ықпалы.

Бұл әңгімелесудің кадрлар бөлімінің қызметкерлерімен жүргізілген әңгімелесуге қарағандығы ерекшелігі- бұл ең алдымен үміткердің кәсіби сапалығын, оның өндірістік функцияларды орындаудағы қабілетін бағалауға мүмкіндік беруі. Сонымен қатар жетекші үміткермен өзінің бірігіп жұмыс істей алуы жайлы және оның бөлімге тез бейімделіп кете алатыны жайлы мағлұматтар алады.

Сонымен бірге жетекші үміткерге өз бөлімі, бос орын туралы, ал жұмысқа қабылданаған жағдайда атқаратын функциясы туралы ақпаратты береді. Әңгімелесудің нәтидесін жетекші анықтайды.

Әңгімелесудің нәтижесіне байланысты бөлім жетекшісі өзінің пікірі бойынша берілген қызметке сәйкес келетін үміткерді таңдайды.

Үміткерді тікелей жұмысқа қабылдаймыз деп ешқандай міндеттеме қабылдамай тұрып, мүмкіндігін бағалайьын сынақ мерзімі кейінгі уақытта кең тарап отыр. Үш айға дейінгі сынақ мерзімінде үміткер қызметтік міндеттемелерін толық көлемде орындап, еңбекақы алады, бірақ сынақ мерзімі біткенде ұйымға ешқандай себепсіз жұмыстан босатылуы мүмкін. Сынақ мерзімінің ішінде бөлім жетекшісі үміткерге үлкен көңіл бөледі және оның осы қызметтегі әлеуетін бағалайды. Бұл тәсіл жетекшінің сынақ мерзімінің соңындағы үміткерді тұрақты жұмысқа қабылдау немесе қабылдамау шешімін әділ анықтауға негіз болып саналады. Кадрларды жалдау әдістері мен көздері. Ұйымға жаңа жұмыскерлерді қабылдау қажет болғанда екі мәселе туындайды:

• 
  Әлеуетті жұмыскерлерді қайдан іздеуге болады (көздері);
  
• 
  Өтініш берушілерге бар бос орындар жайында қалай хабарлауға болады (әдістері).
  

• 
  Ішкі (кәсіпорын жұмыскерлер арасынан);
  
• 
  Сыртқы (кәсіпорынға ешқандай қатысы жоқ адамдардан).
  

• 
  Ішкі конкурс;
  
• 
  Кәсіпті біріктіру;
  
• 
  Алмастыру.