Лекция мақсаты: Басқару ғылымының теориялық және әдістемелік негіздері, басқарудың шетелдік тәжірибесін зерттеу қажеттілігі
жүктеу/скачать 3,98 Mb.
|
менеджмент
| 3.Бизнес- процесс ұғымы
70-ші, 80-ші жылдардағы бизнес үрдістерін оңтайландыру бойынша шаралардың бірінші толқыны кезінде атқарылған жұмыстың негізгі бөлігі миллион бұжымдарға келетін кемістіктер санын қысқартуға және өндірістік үрдістердің тиімділігін жоғарылатуға бағытталған еді. Қызметті жақсарту бойынша шаралардың екінші толқыны кезінде жұмсалған күштің басым бөлігі әкімшілік бизнес үрдістерін жақсартуға бағытталған. Бизнес үрдістерін жақсартудың методологиялары бар назарды өндірістік үрдістерін емес, әкімшілік және қосалкы үрдістерді жақсартуға аударылған, алайда тұжырымдамаларды өндірістік үрдістерге арнап қолдануға да болады. Авторлар бизнес үрдісінің ұғымын «шеңберінде «кірісінде» ресурстардың бір немесе бірнеше түрлері қолданылатын, ал нәтижесінде «шығарылымында» тұтынушы үшін құнды зат болатын өнім құрылатын қызметтің бірқатар түрлерінің жиынтығы»[1, 32б.] деп анықтап, бұл ұғымды қолданысқа енгізеді. Джеймс Харрингтон бизнес үрдісін оңтайлардырудың үрдісіне келесі анықтама береді — «бұл шешімді жылдам талдау әдістемесі, үрдістің бенчмаркетингі, үрдісті қайта жобалау және инжинирингілеу сияқты әдістер көмегімен әкімшілік және қосалқы үрдістерді қадам бойынша жетілдіруді жүзеге асыру үшін әзірленген методология»[1, 34б.]. В.Г.Елиферовтың көзқарасы бойынша әр бизнес үрдісінің: - өз шектері бар; - соңғы тұтынушысы бар (басқа бизнес үрдісі немесе соңғы тұтынушысы); - өз қожайыны бар [2, 112б.]. Бизнес үрдістерінің формалды сипаттамаларының барлығы бизнес үрдістерінің шектерін субъективті анықтаудан басталады, және оңтайландырудың барлық нәтижелері, ең алдымен, осы жұмысты атқаратын тұлғаның алатын ұстанымына, оның біліктілігіне, тәжірибесіне, шығармашылық қабілетіне байланысты. Бизнес үрдістері үрдісті-бағытталған басқарудың негізі — компанияны басқарудың күрделі, бірақ тиімді әдісі болып табылады. Бұл өндірістік емес шығындарды қысқартатын ғана емес, сонымен бірге өнімнің сапасын арттыратын мінсіз басқарушы аспабы, бизнестің ағымдағы үрдісі жайлы толық ақпаратқа ие болуға және уақытылы, стратегиялық тұрғыдан алғанда, дұрыс шешімдерді қабылдауға мүмкіндік беретін құрал. Орыс тілінің үлкен түсіндірме сөздігі үрдіс терминіне келесі анықтама береді: [лат. processus - ағым] әлдененің дамуындағы күйлердің ретті ауысуы; қандай да құбылыстың жүрісі, дамуы. В.В. Репин: Үрдіс — экономикалық маңызды объектіні өңдеу үшін қажетті, мазмұны, уақыттық және қисынды кезектілігі тұрғысынан аяқталған реттілік. Бизнес үрдісі кәсіпорынның негізгі мақсаттарын жүзеге асыру үшін қызмет ететін және кәсіпорын қызметінің орталық саласын сипаттайтын ерекше үрдіс болып табылады[3, 21б.] Бизнес-үрдісі — кәсіпорынның әр түрлі мәндерін қамтитын және белгіленген мақсатқа бағынышты әрекеттердің құрылымдық жиынтығы[4, 42б.] Дж. Мартин: Үрдіс — «клиент үшін тұтынушылық бағалылығы бар өнімді өндіретін аяқталған үйлестірілген жұмыстар көпшілігінің жиынтығы» [5, 11б.] М. Хаммер, Дж. Чампи: Бизнес-үрдіс — «тұтынушы үшін бағалылығы бар шығарылымға бірнеше шығу сипаттамаларын жасап шығаратын белсенділіктердің жиынтығы»[6, 53б.] Т. Давенпорт: Бизнес-үрдісі — басталуы мен аяқталуы нақты белгіленген және кірулері мен шығулары нақты анықталған жұмыстардың уақыт пен кеңістікте арнайы ретке келтірілген жиынтығы» [7, 12б.] Б.Андерсен: Бизнес-үрдісі — барлық ұжымды кесіп өтетін жұмыстар ағынын қарастырған кездегі ең үлкен элемент, сыртқы жеткізушілерден басталады да, сыртқы сатып алушыларда аяқталады[8, 21б.] WorkflowManagementCoalition, WFMC: Үрдіс — «функционалды рөлдер мен өзара қарым-қатынастарды анықтаушы ұжымдық құрылымның әдеттегі көмегімен бірігіп, мақсатты жүзеге асыратын бір немесе бірнеше рәсім немесе әрекеттерден тұратын жиынтық «[9, 12б.] Майкл Робсон, Филипп Уллах: Үрдіс — бұл бір адамнан екіншісіне, ал үлкен үрдістер үшін — бір бөлімнен екіншісіне өтетін жұмыстың ағыны. Үрдістерді әр түрлі деңгейлерде суреттеуге болады, бірақ та олардың әрдайым басы, ортасында белгілі бір қадамдар саны және нақты белгіленген соңы болады[10, 11б.] Бизнес үрдісін анықтаудағы айырмашылықтар әр түрлі мәселелермен түсіндіріледі, ал оларды шешу үшін үрдісті әдісті қолданады. Әдетте бизнес үрдістерін үлгілеу және үрдісті әдіс келесі мәселелерді шешу үшін қолданылады: үрдісті басқаруға ауысу; сапа менеджменті жүйесін енгізу және демеу; лауазымдық қызмет нұсқаулықтарын әзірлеу; үрдістер бойынша шығындарды есепке алу; теңестірілген көрсеткіштер жүйесін енгізу; жаңа бизнес үрдістерін жобалау; бизнес-әріптестердің үрдістерін ықпалдастыру; ақпараттық жүйелерге қойылатын талаптарды әзірлеу; аутсорсинг кезіндегі рәсімдер мен үрдістерді келістіру; математикалық/еліктемелік үлгілеу үшін (параметрлерді, жүйені анықтау, болжамдау, қайта жобалау) [11, 75б.]. Кейін зерттеу барысында түсініспеушілік туындамас үшін, қандай объектілер үрдістер деп атала алатындығын қарастырып өтейік. Бұл мақсатпен қарапайым жіктелімді пайдаланамыз: 1. Үрдістер клиенттеріне қатынасына қарай: 1.1. Сыртқы. 1.2. Ішкі. 2. Қосымша бағалылықты алуға қатынасына қарай: 2.1. Негізгі (бағалылықты қосатын). 2.2. Көмекші (құндылықты қосатын). 3. Қарастыру нақтылығы дәрежесіне қарай: 3.1. Жоғарғы шекті. 3.2. Жете. 3.3. Элементарлы (жете сипаттауды қажет етпейтін операциялар) [12, 74б.]. Жоғарыда келтірілген жіктелімнен «бизнес үрдісі» түсінігі әр түрлі объектілерге қатысты айтылуы мүмкін екендігі көрініп тұр. Мәнмәтінге байланысты бұл ұғым әрқалай қабылдануы мүмкін. Нақты жұмыс үшін бизнес үрдісінің, басқару объектісі ретінде, нақты және түсінікті анықтамасын беру қажет, оны төменде қарастырамыз. Бірақ, алдыменен «бизнес үрдісі» анықтамаларының түрлі түсініктерін қарастырып өтейік. Ұжымның барлық бизнес үрдістерін жіктеуге болады деп есептеу аңғырттық болушы еді. Біріншіден, мұндай жіктелім, тәжірибелік мақсаты жоқ болғандықтан, мағынадан айырылған. Екіншіден, бұл жұмыс шамадан көп уақытты қажет етіп, тәжірибелік маңызы бар нәтижелерге әкелмес еді. Жағдайды айқындау үшін жіктеуіштің әр тобы үшін бизнес үрдістерінің мысалдарын қарастырып өтейік. Үрдістің клиенті (тұтынушысы) деп, үрдістің нәтижелерін (шығуларын) пайдаланатын субъект (жеке, заңды тұлға, функционалды бөлімше, басқа үрдіс және т.б.) аталады. Үрдіс клиенті үшін нәтиженің (үрдіс шығуының) бағалығы мен ұсынылу уақыты маңызды. Ұжымның сыртқы клиенттері — оның өнімі мен қызметтерінің тұтынушылары ғана емес. Олардың қатарына жатқызылатындар: акционерлер, банктер, салық органдары, яғни ұжым қызметінің нәтижелерін (ақпарат, қаржы және материалдық ресурстар, адамдар) пайдаланушы ұжымдардың барлығы. Үрдістердің ішкі клиенттері — үрдісті орындаудың нәтижесін (шығуын) пайдаланатын функционалды бөлімшелер (одан ары қарай мәтін бойынша — бөлімшелер) — атқарушылар мен үрдістер болып табылады. Үрдістерді «клиент-өнім-үрдіс» деп анықтау тәжірибелік тұрғыдан алғанда ең маңызды болып табылады. Ұжымның негізгі үрдістеріне, әдеттегідей, өндіріс, өткізу және қамдау үрдістерін жатқызады. Қатаң сөзбен айтқанда, негізгі үрдістерге бағалылықты қосатын барлық үрдістерді жатқызу керек. Осындай үрдістердің мысалдары маркетинг, сатып алу, өндіріс, сақтау, жеткізу және өнімге сервистік қызмет көрсету үрдістері болып табылады. Көмекші үрдістер бағалылықты тікелей қоспайды, бірақ бұжым (қызмет, ақпарат) құнын өсіреді. Осындай үрдістерге жататындар: қызметкерлерді басқару, құжаттаманы басқару, жабдыққа техникалық қызмет көрсету, бюджеттік басқару, әкімшілік-шаруашылық қызмет және т.б. Тәжірибеде кәсіпорынның қызметін талдау кезінде бес-жетіден артық емес негізгі және төрт-алты көмекші бизнес үрдістерін бөліп көрсетеді. Үрдістердің негізгі және көмекші болып бөлінуі белгілі бір дәрежеде шартты екендігін айта кеткен жөн. Мысалы, тауардың дүкенге жеткізілуі мен сатылым алдындағы дайындығының үрдісі ұжым үшін қосымша үрдіс ретінде қарастырылады, бірақ үрдіс клиенті үшін ол бағалылықты қосатын болады. Үрдіс нәтижелерін көптеген функционалды бөлімшелер мен үрдістердің пайдалануы осы көмекші үрдістің бөліну критерийі болуы мүмкін. Мысалы, «Қызметкерлерді басқару» үрдісінің шығуы — әр жеке бөлімшенің лауазымдық қызмет нұсқаулықтарына сәйкес келетін білікті кадрлар болып табылады. Әр түрлі бөлімшелерге алуан түрлі мамандар қажет етілетіндігіне қарамастан, қызметкерлерді іріктеу және сынақтан өткізу үрдісі дерлік өзгермейді. Егер ұжым қызметін жалпы қарастыратын болса, онда оны сипаттау үшін үрдістерді жоғары деңгейде ұсыну қолданылады. Жоғары деңгей үрдісінің мысалы ретінде сатып алуларды жоспарлау, келісім-шарттарды жасау, тапсырыстарды рәсімдеу, ТМҚ-ды (тауарлы-материалдық құндылықтар) қабылдау, ТМҚ үшін төлеу, ТМҚ-ды өндіріске жіберу жұмыстарынан тұратын өндіріске арналған шикізат пен материалдарды сатып алу үрдісін атап көрсетуге болады. Үрдістер декомпозициясы деңгейлерінің саны жоба міндеттерімен анықталады және едәуір үлкен болмауы тиіс — үш-төрт деңгейден артық емес. Ұжымда бар бизнес үрдістерін анықтау кезінде үрдістерді сипаттауды жоғары деңгейден бастау орынды. Бизнес үрдістерін үлгілеу кезінде туындайтын аса маңызды мәселелердің бірі сипаттаудың қажетті тереңдігін анықтау болып табылады. Үлгілердің декомпозициясын өткізу кезінде диаграммадағы объектілер саны геометриялық прогрессияда өседі. Сондықтан ең басынан сипаттау нақтылығының тәжірибелік орынды деңгейін анықтап алу әрдайым өте маңызды. Бизнес үрдістерін сипаттаудың жоғарғы деңгейі бас директордың орынбасарлары басқаратын үрдістерге сәйкес келеді. Үрдістердің екінші деңгейі, әдеттегідей, ұжымның ірі бөлімшелерінің үрдістері деңгейінде қарастырылады. Үшінші деңгей — бөлімшелер мен бөлімдер үрдістерінің (қызметтерінің) деңгейі. Төртінші деңгей — жұмыс орындарында және т.б. орындалатын қызметтер (операциялар). Декомпозиция кезіндегі үлгі объектілерінің саны өте үлкен бола алатындығына назар аударған жөн. Қазіргі заманда ұжымдардың басым көпшілігі басқарудың бас директордан (президенттен) қызметшіге дейінгі бірнеше (3-12) деңгейлерінің барын тұспалдайтын функционалды-иерархиялық принцип бойынша құрылған. Иерархиялық жүйе буындары (ұжым бөлімшелері) функционалды белгі бойынша, яғни ұжым ішіндегі қызмет түрлері бойынша жиі топтастырылады, мысалы: өткізу бөлімі, қаржы бөлімі, бухгалтерия және т.б. Осындай әр буын ішінде жоғары дәрежелі бастықтан — атқарушыға дейінгі функционалды иерархия бар. Функционалды иерархия буындарының ішінде жоғарыдан төмен қарай және төменнен жоғарыға қарай бағытталған ақпарат ағындарының бар екендігі сөзсіз. Осындай ағындардың мысалы ретінде төмендегілерді атап көрсетуге болады: бөлімше бастығының бағыныштыларына жеткізетін бөлімше қызметі жайлы жоспарлы ақпарат; төменгі деңгейде дайындалған құжаттарды бөлімше шегінде ретті түрде иерархияның барлық деңгейлері бойынша бақылау (келістіру, бұрыштама соғу); атқарушылар орындаған жұмыс жайлы оперативті және мерзімді есептемені төменнен жоғарыға қарай жіберу, жинақталған есептемелерді құру және функционалды иерархияға сәйкес басқарушыларға тапсыру[13, 21б.]. Ақпараттың тік ағындарын үрдістер деп атау қате болатын еді, өйткені бұл ағындар бөлімшелерде орындалатын қызметтік бөлігі ғана болып табылады. Біз құжатты бір жұмыс орнынан екіншісіне фукнционалды иерархия бойынша жоғарыдан төмен қарай жіберу бойынша қадамдардың қарапайым реттілігін тік үрдіс деп атамайтын боламыз, өйткені бұл әрекеттер үрдістерді басқару бойынша қызмет құрамына кіреді. Ұжым үшін басқарудың бірнеше деңгейлерінің болуы орынды. Иерархиялық құрылымды басқарудың жоғарғы деңгейінің басшылығы ұжым қызметін тұтастай көреді. Олар қысқа мерзімді, орташа мерзімді және ұзақ мерзімді әлеуетте ұжым мақсаттарына жетуді қамтамасыз ете отырып, бұл қызметті талдау және жоспарлау үшін тартылған. Көлденең үрдістер, әдеттегідей, бөлімшелерде орындалатын жұмыстар ағындары түрінде қарастырылады. Осы үрдістердің шығуларын ұжым клиенттері (тұтынушылар) пайдаланады. Дәл осы үрдістерді бәрінен де жиі ұжымның бизнес үрдістері деп атайды. Алайда қызметтің нақты көрінісі ақпараттың тік ағындарымен қиылысатыны көлденең үрдістер болмайтындығымен байланысты. Бұндай түсінік дерексіз, нақты өмірден үзілген және тәжірибеде маңызы жоқ. Бизнес үрдісін біраз жұмыстардың орындалу реттілігі деп қарапайым анықтау нақты қызметтің барлық күрделілігі мен көпқырлылығын ашпайтыны сөзсіз. Ұжымдағы жұмыс ағынының құрылымы өте күрделі. Клиент үшін бағалылық пен нәтиже әкелетін жұмыстың басым бөлігі төменгі деңгейде — атқарушылар деңгейінде орындалады. Дегенмен, жұмыстар ағыны әр функционалды буын шектерінде: келістіру, келісім-шарттарды бекіту, шешімдерді қабылдау және т.б. буын шектерінде жоғарыдан төмен қарай жүріп тұрады. Жұмысқа тек атқарушылар ғана емес, басшылар да қатысады. Жұмыстарды орындау үшін ресурстар қажет: қызметкерлер, материалдар, жабдық, орта, бағдарламалық қамсыздандыру және т.б. Сондықтан үрдісті операциялардың (жұмыстардың, қызметтердің) белгілі бір реттілігін басқару деп анықтау, басқару тұрғысынан алып қарағанда, қанағаттанарлықсыз болып табылады. Үрдістік әдіске қатысты тағы бір елеулі әбестік — үрдісті әдісті ұжымның мінсіз тура көлденең үрдістерінің жиынтығы деп түсіну. Мұндай жағдай тек қарапайым «жазық» ұжымдық құрылымдар үшін ғана, ол да тек теорияда ғана қолданылуы болуы мүмкін. Ал нақты ұжымда, мысалға өнеркәсіптік кәсіпорында, үрдіс «жазық» бола алмайды. Жұмыстар ағынының траекториясы күрделі және шиеленіскен болатындықтан, жұмысты орындаудың жалпы уақыты артады, ал тиімділік бұл ретте едәуір төмендейді. Бұндай қорытынды ірі қазақстандық және шетел компаниялардың тәжірибесімен дәлелденеді. Кез-келген ұжымда келесі ғылыми тәжірибені өткізуге болады. Ірі бөлімшенің бірнеше бөлімдері немесе жұмыс орындары арқылы өтетін жұмыстардың біраз қарапайым ағынын таңдау. Содан соң берілген ағын шеңберінде орындалатын қызметтерді және оларды әр жұмыс орнында орындаудың орташа уақытын анықтау. Кейін жалпы жұмысты орындаудың орташа уақытын өлшеу. Жалпы жұмысты орындаудың уақыты қызметтерді жұмыс орындарында орындауға кеткен уақыттардың жалпы шамасынан бірнеше есе артық болатыны ең жиі кездеседі. Бұның себебі неде? Келісімдердің (көбінесе керексіз) көптігі, жұмыс орындарында шешімдерді қабылдауға өкілдіктердің жоқтығы, бөлімшелер арасында құжаттарды тапсыру кезіндегі уақыттың босқа кетуі жұмысты орындау ұзақтығының көп мәрте созылатынына алып келеді. Бұл ретте іске қосылған ресурстардың (ең алдымен, адам ресурстарының) үлкен шамасы шығындардың жөнсіз өсуіне және тиімділіктің төмендеуіне алып келеді. Фукнционалды иерархияның өзіне тән бірқатар кемшіліктері бар. Ең алдымен төмендегілерді атап өткен жөн: нәтижені алғанға дейінгі жұмыс уақытын арттыратын келістірулердің көп саны; басшылардың қызметкерлер санын жоғарылату мен ұжымдық құрылымды (иерархияны) күрделендіре түсуге айқын бейімделуі; жеке қызметкерлер мен бөлімшелердің тар шеңберлі мамандандырылуы; өкілдіктер мен жауапкершілікті нашар бөлу, келістіру жүйесін күрделендіру (кеңесшілдік); бөлімшелердің өз қызметін соңғы нәтижеге бейімдеу тиімділігінің төмендеуі[14, 74б.]. Кез-келген функционалдық иерархия үшін Питер принципі сай келеді. Бұл принципке сәйкес әр қызметкер функционалдық иерархия бойымен жоғарыға қарай көтерілуіне қарай өзінің біліксіздік деңгейіне жетеді. Бұл принциптің мәні келесіде жатыр. Жақсы қызметкер болып табылатын адам жақсы шебер және цех басшысы болмай қалуы мүмкін. Жоғарыда тұрған лауазымға ұсынылу кезінде адам өзінің ой-өрісінің, қабілеті мен тәжірибесінің және т.б. тарлығы салдарынан алатын лауазымына сәйкес келмеуі мүмкін. Бірақ жұмысты орындау қажет. Ол үшін жаңа лауазымдық қызметке тағайындалған қызметкер өзіне білікті орынбасарларын алады. Осындай орынбасалар арасынан да біліксіз қызметкерлер болуы мүмкін. Осылайша, функционалдық иерархия өсе бастайды, ал жұмыстың нәтижелілігі мен тиімділігі біртіндеп азаяды. Классикалық функционалдық иерархияда басқарушы бағыныштыларының санын, ұжымдағы беделін, сондай-ақ бөлімше бюджетінің шамасын арттыруға ұмтылады. Осының барлығы ұжымдық өндірістік емес шығындарының өсуіне, жеткізілетін тауарлар мен қызметтер сапасының төмендеуіне алып келеді. Оқиғалардың осындай өрбуінің нәтижесі ұжым қызметінің тоқтауы болып табылады: банктроттық, қайта құру, бәсекелестердің жұтуы және т.б. Біздің ойымызша, басқаруға үрдістік әдісті қолдану кеңесшіл аппараттың бақыланбайтын арту қаупін және оны қолдау үшін бөлінген шығындарды едәуір қысқартады. Функционалдық иерархияның тағы бір кемшілігі бизнес үрдісі шеңберінде нақты жұмыс орындалатын жұмыс орындарының деңгейіне өкілдіктердің нашар бөлінуі болып табылады. Маңыздылығына қарамастан, кез-келген шешімді қабылдау үшін жоғарыда тұрған басшының қатысуы қажет. Ол, өз кезегінде, болжалды шешімді одан жоғары деңгейде келістіреді және т.б. Бұл уақытта әр басқарушы өз әрекеттерінің «саяси» салдарының алдын алуға талпынады. Осындай «басқару» механизмінен, ең алдымен, бизнес үрдісінің нәтижесі мен тиімділігі, сондай-ақ үрдіс клиенттері зардап шегеді. Функционалдық иерархия күрделілігінің өсуі мен кеңесшілдіктің артылуына қарай бөлімшелердің соңғы нәтижеге бейімделуі жоғала бастайды. Қорытындылай келе, функционалдық иерархияларда басқарудың негізгі принципі бір-бірінен едәуір дәрежеде оңашаланған функционалды құрылымдардың ішінде «жоғарыдан-төмен қарай» басқару принципі болып табылатынын айта кеткен жөн. Функционалды құрылымның көрсетілген кемшіліктерінің жағымсыз рөлін жұмыстар мен бөлімшелердің өзара әрекеттесуін дұрыс ұжымдастыру жағдайында көзге түсерліктей жақсартуға болады. Мұқият қараңызшы, құжаттарды келістірудің санын талдаңыз. Мысалы, егер Сіз, басқарушы ретінде, орынбасарыңыз тексерген құжатқа автоматты түрде қол қойсаңыз, онда осындай құжаттарға қол қою құқығын сол қызметкерге батыл тапсырыңыз. Неліктен ұжымдағы бизнес үрдістерін сипаттауға, талдауға және оңтайландыруға кешенді әдіс қажет? Бұл, ең алдымен, келесілермен байланысты: үрдістердің нәтижелілігі мен тиімділігін жоғарылату ғана ұжымға бәсекеге қабілетті болашақты қамтамасыз ете алады; нақты қызмет үрдістер болып табылады; ағымдағы әкімшілік шаралар көмегімен қызметтің жеке мәселелерін шешу емес, сол мәселелердің пайда болу себептерін жою қажет (үрдістер түрлерінің қысқаруы — басқарудың жаңа философиясы); күрделі мәселелердің басым көпшілігі ұжым бөлімшелерінің арасындағы шекараларда туындайды; бұл мәселелерді қызметті үрдіс ретінде қарастыра отырып қана жоюға болады[15, 42б.]. Осы факторлардың барлығы үрдістік тәсілді енгізу кезінде үрдістер түрінде ұсынылған бөлімшелердің қызметі сипаттау мен талдауды қажет ететіндігіне алып келеді. Құжаттар ағынының үрдіс операциялары арасынан өту сызбасы ұжымның құжат айналымы жүйесін құру мен автоматтандыру кезінде қолданылуы мүмкін. Мәселелерге қарай, түрлі объектілер көмегімен үлгілер сызбаларда: бизнес үрдісін басқару; жұмыстар ағындары; ақпарат (құжаттар) ағындары; материалдық қорлар ағындары түрлерінде көрсетілуі мүмкін[17, 212б.]. Көрсетілген сызба үрдіс деп атала алмайды, тек үрдіс шеңберіндегі кейбір ағындардың (ақпараттың, қорлардың) көріну әдісі деп атала алатындығын айта кеткен жөн. Сондықтан үрдістердің параграф басында келтірілген жіктелімі, бір жағынан, қате болып табылады. Біз оны әдейі, оқырманның үрдіске, басқару объектісі ретінде, өз бетімен нақты анықтама беруге ынтасын туғызу мақсатымен келтірдік. Тәжірибе көрсеткендей, ұжым қызметін бәрінен де жақсы көрсететін қандай-да белгілі бір сипаттау әдісі жоқ, алайда көптеген ұжымдардың «алға шыққан» қызметкерлері ондай тәсілді ойлап табуға тұрақты түрде талпыныстар жасайды. Кез-келген ұжым күрделі, көпқырлы жүйе болып табылады, және сипаттау үшін әр түрлі тәсілдердің бірнешеуі қажет: мәтіндік, кестелік, графиктік. Сипаттаудың қолданылатын әдістері, біріншіден, ұжымды қарастыру дәрежесіне (жоғарғы дәреже үшін — белгілі бір үлгілер, төменгі дәреже үшін — басқалары), екінші жағынан, алдыға қойылған мақсаттарға байланысты. Үрдістерді сипаттаудың дәл анықталған мақсаты болуы тиіс екендігін атап өткен жөн. Мысалы, ARIS немесе iDEFO үлгілері көмегімен қызметтің жете сипатталуы осы үлгіні әзірлеп шығарған топ қызметкерлерінің бұл қызметті түсінуін қамтамасыз етуі мүмкін. Алайда, бұл үлгіден басқарушы үрдіс жайлы қандай қосымша ақпаратты алады, графиктік сызбалары бар қағаздардың қалың бумасын нақты жұмысында қалайша қолданатын болады? Егер басқарушы үрдісті ұжымдастырып, берілген нәтижеге қол жеткізуді қамтамасыз ете алған болса, онда бұл басқарушының өз үрдісі жайлы жеткілікті ақпаратқа ие болғандығын білдіреді. Ол, тапсырыс беруші ретінде, үрдісті үлгілеу түрінде неге қол жеткізе алатын болады? Үрдісті жете сипаттауға кірісердің алдында бұл сауалға бір мағыналы жауап беру керек. Бизнес үрдістерін үлгілеу кезінде үлгілеу объектілерінің құрылымы, сондай-ақ бизнес үрдісі қай элементтерден құралуы жайлы шешім қабылдау қажет. Кез-келген айтарлықтай күрделі бизнес үрдісі үлгілерді қалыптастыру кезінде көрсетілуі тиіс бес негізгі элементтерден тұруы керек: қызметті жоспарлау және жүзеге асыру, нақты ақпаратты тіркеу, бақылау және талдау, шешімдерді қабылдау. Кез-келген бизнес үрдісінің алғашқы элементі — қызметті жоспарлау (мысалы, дайын өнім өндірісін жоспарлау) болып табылады. Қызметтің өзін (даналар, тонналар, рубльдер, уақыт) де, үрдіс тиімділігі көрсеткіштерін де жоспарлауға болады. Екінші элемент — жұмыстың орындалуы (мысалы дайын өнімнің өндірілуі). Қызметті сипаттайтын үлгілердің қалған элементтердің барлығынан шығулары болуы тиіс: жоспарлы және есепке алу деректері, талдау мәліметтері, басқару шешімдері және т.б. Үшінші элемент — үрдісті орындау бойынша нақты ақпаратты тіркеу қызметінің тобы. Тәжірибеде, әдеттегідей, — бұл есепке алу қызметтері: өндірістік, басқарушы, бухгалтерлік және т.б. Төртінші элемент жоспарлы көрсеткіштерді орындауды қадағалау және талдау бойынша қызметтер болып табылады. Бесінші элемент — үрдіс шеңберінде басқарушы шешімдерін қабылдау қызметтері. Тәжірибе жүзінде қызметтердің бұл тобы сипаттау үшін ең күрделі қызметтердің бірі болып табылады, өйткені ол өз құрамында оперативті (күнделікті) басқару элементтері — ауытқулар бойынша шешімдерді қабылдау мен стратегиялық басқару элементтерін — даму жоспарлары мен стратегияларын өзгертуді шынайы түрде үйлестіреді. Қызметтердің осы тобының нақты шығуы — жұмыс жоспарларындағы өзгерістер, қызметкерлерді қайта дайындау туралы шешімдер, құжаттамадағы ережелер, регламенттер, технологиялық құжаттама және т.б.) өзгерістер, жабдықты немесе тіпті бизнестегі толық бағыттарды сатып алу немесе сату туралы шешімдер болып табылады. Басқару қызметтерінің тобы басқарушылардың шешімдерді қабылдау бойынша қызметін рәсімдеу қиындықтары салдарынан үлгілер түрінде нашар рәсімделеді. Бизнес үрдісінде аталған элементтердің біреуінің ғана жоқ болуы жүйенің нашар басқарылатындығына (басқаруға көнбейтін) және тиімсіз болатындығына алып келетіні аса маңызды. Мысалы, үрдіс шеңберінде нақты ақпаратты есепке алудың мәселесі шешіліп, бақылау жүйесі жұмыс істемей, шешімдерді қабылдау бойынша қызметтер жазылмаған делік. Бұл жағдайда есепке алудың қанағаттанарлық жүйесі бар болса да, жалпы үрдіс тиімсіз болады. жүктеу/скачать 3,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|