Стратегиялық жоспарды жүзеге асыру

Стратегиялық жоспарлаудың маңызы тек егер ол іске асып

■ Қана сонда болады. Басқарушының тілегі жоспардың
°Рьіндалуы, оны қормен қамтамасыз ету.

Ресми жоспарлаудың негізгі компоненттері болып тактика,

' ^пР°Цедура және ереже табылады.
ктика

" Үзақ мерзімді, кешенді стратегияны орындаудағы

Саясатқа қосымша басшылық ретінде процедура жасалынады. Егер шешім қабылдау кезінде тенденция жарым - жартылай қайталанып отырса, онда бас.шылар уақыт сынағынан өткен іс- әрекеттерді қайта қолдануды дұрыс деп санайды және стандарттық нұсқау жасайды. Мұндай нұсқауды процедура деп атайды.

Мақсатқа жету жолында кішігірім, бірақ маңызды проблемаларды шешу үшін жоғары дәрежелі бағыныштылық керек. Оған басшылар ережесі қолданылады.

Нақты істі нақты тәсілдермен орындауға кепілдеме беру үшін басқарушылар қызметкерлерінің іс-әрекетін шектейтін ереже Құрастырады.

еке ерекшелік жағдайда не істеу керек екендігін ереже тура І^ьіқтайды. Ереженің процедурадан айырмашылығы ереже нақты шектелген сұрақтарға арналған. Ереже мен процедура ндетгерді орыңдауда қызметкерлерге жоғары ықтималды нәтиже

қа^ оағытты белгілеуде, қажетсіз шешімдердің

Стратегиялық жоспарды жүзеге асыруды басқару

Жоғары дәрежелі келісімді қамтамасыз ету үшін екі түрдИ
басқару құралы қолданылады. Ол бюджетпен және мақсатпе
басқару.

Жоспарлаудың негізгі мақсаты болып қорлардың үнемі болуы

Қандай қорлар бар соны шешу үшін басқарушьиар

Бюджетті қүрастырғанда бірінші қадам болып сан түрінде

Бюджетті қүрастырғанда барлық процесті 4 кезеңге бөлуге

1. 
   кезең. Жоғарғы басшылардың фирмалық мақсатын
   хабарлаумен байланысты. Бүл жағдайда үйымның мөлшеріне
   қарамастан, ең маңызды мәселе болып сату көлемінің болжамдық
   деңгейі табылады.
   
2. 
   кезең. Бөлімдер мен бөлімшелер оперативтік сметалар
   дайындау жүмысын жүргізеді. Бүл бөлімдердің сметалары ^меЯ,
   бюджеттері аяқталған уақыт кезеңіне есептелінеді, мысалы, алты |
   немесе бір жылға.
   
3. 
   кезең. Жоғарғы басшылар бюджетті талдау жүмысын
   
4. 
   б джетті қайта жасайды. Бүл кезеңде жоғарғы басшылар үйымның ішінде қорларды бөлумен шүғылданады.
   
5. 
   4 кезең. Бюджеттің қорытынды дайындығы жүргізіледі, бұл ясерд^е _Әр бап бойынша қорлар және оның қолдануы есепке алынады. Ең соңынан, бұл толық есеп, нақты қызметкердің және бөлімнің өнімділігімен салыстырылады. Осы салыстырудан кейін басшылардың бақылау көрсеткіштерін орындау мүмкіншіліктері анықталады.
   
6. 
   Бақылау жоспарлауға негізделген. Бақылау тиімді - болу үшін оны жоспарлаумен байланыстыру керек. Басқару процесінің тиімділігің бүтіндей қамтамасыз ету үшін мұндай байланыстырудың маңызы зор. Адам қорларының күрделі аймағын жобалау мен бақылаудың потенциальдық мүмкіншіліктерін біріктіруді қарапайым басқару әдісі болып мақсатпен басқару процесі жатады. Қысқаша МБП. Сонымен қатар МБП - ынталандырудың да түріне жатады. Ол қызметкерлердің тәртібін бақылауға алғанда кездесетін кейбір теріс ықпалдарды жеңіп шығуға жәрдемдеседі
   

Стратегиялық жоспарлаудың процесін бағалағанда 5 сүраққа

жауап беру керек.

1. 
   Ұйымның мүмкіншілігімен стратегия іштей бірге жасала
   

2. 
   Стратегия мүмкін дәрежеде тәуелдікті болжай ма? Ж
   
3. 
   Стратегия сыртқы қауіпсіздікті және мүмкіншілікті ескере
   

4. 
   Стратегияны жүзеге асыру үшін үйымның қорлары
   

5. 
   Фирманың қорларын қолданғанда, бүл стратегия ең жақсы
   тәсіл ме?
   

және сапалық болып келеді.

Стратегиялық бағалауда уақыт факторы ең күрделі қысым
жасайды. Стратегияға бүзупіы әсер ететін және таңдау жасағанда аз

дәрежеде тәуекелге және нәтижені бірден талап * ететін акционерлер

жағынан қысым түседі.

Стратегиялық жоспарды бағалау

^иттка шығатын жүмыстың нөтижесін жақсартуға

Тактикалық жоспарлау

Стратегиялық жоспарлаудан шығатын қысқа мерзімді
жоспарларды тактика деп атаймыз.

Тактикалық жоспардың негізгі сипаттамасы:

1. 
   Стратегияның дамуы үшін тактиканы жетілдіреді;
   
2. 
   Стратегияға қарағанда тактика қысқа мерзімге ес.ептелінеді;
   
3. 
   Стратегияның нәтижесі бірнеше жылдың ішінде де
   анықталмаса, ал тактиканың нәтижесі керісінше, тез
   көрінеді және нақты істермен ара қатынасы жеңіл бөлінеді.
   

мемлекеттік әлеуметтік-экономикалық саясаттың

Индикативтік жоспарлау жүйесі стратегиялық, орташа тығыздіД

Стратегиялық жоспар мынадай бөлімдерден тұрады: %

• 
  әлеуметтік-экономикалық жағдайды талдау;
  
• 
  әлеуметтік-экономикалық даму концепциясы;
  
• 
  негізгі макроэкономикалық көрсеткіштер; I
  
• 
  ұлттық бағдарлама.
  

¥йым ішіндегі жоспарлау . Жалпы экономиканың жетістіктері

• 
  ұйымның сыртқы ортасындағы белгісіздікпен
  тұрақсыздықтың керітартпа зардаптарын жою;
  
• 
  күш-жігермен көңіл күйді негізгі мақсаттарды орындауға
  бағыттау;
  
• 
  экономикалық қызмет жасауды қамтамасыз ету;
  
• 
  бақылауды жеңілдету. Щ
  Фирма деңгейіндегі жоспарлау ұйым болашағын бейнеле
  отырып, келесі кезендерден тұрады
  

• 
  мүмкіндіктерді бағалау;
  
• 
  нақтылы жоспардың мақсаты мен нәтижесін анықтау;
  
• 
  жоспардың негізгі көрсеткіпггерін бейнелеу;
  
• 
  іс-әрекеттің тиімді бағыт - бағдарламасын белгілеу;
  
• 
  қажетті баламаны тандап алу; ^:'Щ
  
• 
  жоспардың орындалуын қамтамасыз ету.
  
• 
  Ұйымдастьіру — басқарудың функциясы
  
• 
  т Л •
  
• 
  'Е Ұйымдастыру — мекеме құрамының құрылу процесі. Ол
  
• 
  ^отлл ушін адамдарға бірігіп тиімді жұмыс істеу үшін мақсатқа жеіу ү
  
• 
  жағдай жасайды.
  
• 
  Ұйымдастыру - басқару функциясы ретінде өндірісті ұйымдастырумен , тығыз байланысты. Өндірісті ұйымдастыру қоғамдық өндірістің функциясы болып табылады.
  
• 
  Өндірісті ұйымдастырудың функциясы ретіндегі мәні өндірістегі еңбек пен қаржының дәлдікпен қосылуында, өндірістік процестердің жүруін қамтамасыз ету байланыстарының мәселесін жасау болып табылады. Мысалы, өндірістік аппараттың үйлесімді құрылымы, негізгі және айнымалы қорларды қолдануды тиімді ұйымдастыру, өндірістік техника мен технологияны толық жетілдіру және тағы
  
• 
  басқалары жатады.
  
• 
  Қорларды жабдықтаушылар нарық жүйесінің талаптарына ілесуіне мәжбүр және тұтынушылардың сұранымына қарай тандауға кіріседі.
  
• 
  Нарықтық жүйе тұтынушылардың тілектерін мекемелер мен қорды жабдықтаушыларға жеткізеді және олардан тиісті жауапты қамтамасыз етеді.
  
• 
  Экономикалық тиімділіктер мыналарға байланыстьг • қолда бар технологиядан, яғни, керекті өнім шығаруды қамтамасыз ететін өндірістерге, факторларға ресурстардың альтернативті араласуына;
  
• 
  керекті қорды сатып алуға болатын бағаларға байланысты болады.
  
• 
  ^:%м>17 ^{арЫда айт}ьтлғандарды қорытсақ, "¥йым" деген ұғым, егер
  
• 
  ^уңАфіске қаоас-к
  
• 
  ** оның нақты мазмұны бар, ал нарық жүйесінің
  
• 
  ^аРасақ, ол менеджменттің атрибуты болып табылады.
  
• 
  ¥йымдастырудағы неізгі анықтамалар:
  
• 
  Әрекетгестік, үйымдарды делегирлеу, жауапкершілік, өкілр™ I
  
• 
  Ьасқаруды тиімді қолдану, жалпы алғанда, ұйымдастыруд^
  
• 
  гізг! элементтерінің үйлесімді үйлестірілуі болып табылады оЯ
  
• 
  делегирлеу, жауапкершілік, өкілеттілік.
  
• 
  Өкілеттілікті делегирлеу негізгі процесс болып табылады Со|
  арқылы басшъіу\ар үйымдарда адамдардың ресми қарыЗ
  қатынастары н аиықта йды,
  
• 
  Делегирлеу және мәселені қою арқылы басшылар жүмысқа адам
  іріктейді және "басшы -бағыныштьі" қатынасында, қайсысының
  жүмыс істейдігі ту])ау\ы шешім қабылдайды.
  
• 
  Делегирлеу • басқару теориясында қолданылатын термин
  ретінде, мәселе мен өкілеттілікті орындауға, өзіне жауапкершілік
  алатын адамға беру деген сөз.
  
• 
  Делегирлеу - қүрал болын табылады. Ол арқылы басшылар
  барлық үйымның мақсаттары орындалуы үшін қызметкерлердің
  арасында көптеген мәселелер бөледі. Егерде ол маңызды мәселе
  басқа адамға берілмесе, басшылар амал жоқ өзі орындауға тиісті
  болады. Бүл көп жағдайда мүмкін емес, себебі оған басшының
  уақыты да қабілеті де шектелген.
  
• 
  Басқару классиктерінің бірі Мери Паркер Фоллет атап
  көрсеткендей, басқа{)у мәнінің ең маңыздысы болып оның басқаларға
  жүмысты орындата білу іскерлігінде, . бүл басқару мәнін
  түжыры мдай ды.
  
• 
  Делегирлеу тиімділігін терең түсіну үшін, оған байланысты
  жауапкершілік концепциясын және өкілеттілікті үйыдастырУА^ы
  түсіну қажет.
  
• 
  Жауапкершілік берілген мәселені орындауда және шешімн¹¹*
  қанағатты болуына жауап беру міндеттемесі болып табылады.
  
• 
  Міндеттеме — ол жеке ^мның нақты жүмыс талабын орындауды түсінуі.
  
• 
  Жауапкершілік - қызметкерің берілген жүмыс нәтижесі үшін, оған өкІ\еттілік берген адамдар ^ындағы жауаптылығын айтады.
  
• 
  Ірі үйымдарда жоғарғы буивбасшылары төменгі деңгейдегі, қол астындағы адамдармен сирек пііір алысады, олар негізінен жүмысты орындайтын адамдар. Соған қайастан, фирмадағы жүмыстар және қарамағындағы адамдар үшін жішкершілікті басшылар өтейді.
  
• 
  Басшылардың, оның ішіндеа корпорация басшыларыньщ тиісті жалақысының жоғары болу йебі - жауапкершілік мөлшерінің жоғары болуында.
  
• 
  Өкілетгілік - үйым ресурспрын қолданудағы шектелген қүқық ретінде қолдаиылады, үйымщ кейбір қызметкерлерінің күш- жігерін белгілі - бір мәселені орндауға бағыттай алады.
  
• 
  Жоғарыдағы суреттен иіп отырғанымыздай, өкілеттілікті
  берудің екі концепциясы бар:
  
• 
  1) ¥йымдық өкілеттіліктцтссикалық концепциясы.
  
• 
  Бұл концепция бойынша өкілеттілік ұйымның жоғапр І
  
• 
  * ^ҒЬІ бу_Ьі
  
• 
  оасшыларынан төменгі деңгейдегілерге беріледі. МыоіЯ
  коммерциялық мәселелерде несие беру болімінің жетекшісі 1
  
• 
  . . . 1 ӨЗІ_НІҢ
  
• 
  өкілеттілігін оас есепшінің орынбасарынан, ал ол қаржы жөңіңД|
  
• 
  вице-президенттен, ол президенттен өкілеттілігін алады, ал президе ^
  директорлар кеңесінен, директорлар кеңесі акционерлерд_ен
  акционерлер сол елдің конститутциясы мен заңдары бойынш_{а Жек} '
  меншік институтынан өкілеттілік алады.
  
• 
  2) Ұйымдық өкілеттілікті қабылдау концепциясы.
  Бұл концепцияның мәнісі, қол астындағы адамдар бастығының
  тілегін қайтарып тастауға құқығы бар екендігін көрсетеді. Егер
  бағынышты басшы өкілеттілігін қабылдамаса, онда өкілеттілікті беру
  болмайды.
  
• 
  Өкілеттілік және билік.
  
• 
  Бұлардың айырмашылығын білген дүрыс, себебі көбінесе осы
  екеуін бір-брімен шатастырып жатады.
  
• 
  Өкілеттілік — осы қызметке байланысты ұйымның қорларын,
  ресурстарын қоу\даиудағы шектелген құқық деп анықталады.
  
• 
  Билік — ол нақты жағдайға жасай алатын мүмкіндік пен іс-
  әрекетті корсетеді.
  
• 
  Өкілеттілікке ие болмай-ақ, билікке ие болуға болады.
  
• 
  Сонымен, окілеттілік - ол белгілі бір қызметтегі адамның іс-
  әрекет жасау қүқығының бар екендігін анықтайды, ал билік сол
  адамның нақты іс-әрекетінің мүмкіндігін көрсетеді.
  
• 
  Өкілеттілік пен біліктілік.
  
• 
  Басқару органына бекітіліп берілген қызмет саласы біліктілі^к
  деп түсіндіріледі, ол өзінің функциясын сол қызмет шеңберінд^{е ісісе}
  асырады, мәселелерді өз бетінше шешіп, тиісті қүқыққа ие боладЫ-
  
• 
  «чяын біліктілігін белгілеу, оның өкілетгілігі мен
  
• 
  _зП,_г органдарынып,
  
• 
  ^БаСҚ • _жИынтығын, олардың тиімді ара-қатынасын белгілеуді
  
• 
  ^{МІНДеТТер1ЬІ}_БаСҚару қызметкерларін мамандандыру біртектес білдіР^¹- щоғырландыруға, олардың орындалу әдістері мен
  
• 
  Эг жетілдіруге мүмкіндік береді. Басқару қызметкерлерінің тәсіМеР-- міндеттерді орындауы, олардың жауапкершілік
  
• 
  д-ялеріне жүкі»"
  
• 
  ініҢ дамуына, ең алдымен сол қызметкерлердщ біліктшгі мен
  
• 
  саналылығына байланысты болады.
  
• 
  Өкілеттілік мен жауапкершілік.
  
• 
  Өкілеттілік беру дегеніміз -басқару қызметін бөлісу процесін дамыту. Ол басқару жүйесінің икемділігін күшейтеді және штат құрылымын өзгертей-ақ, шаруашььүық жүйесіндегі жаңа проблемаларды шешуге, жедел реттеп отыруға мүмкіндік береді. Дегенмен, міндеттердің өкілеттілік пен жауапкершіліктің арасындағы дұрыс ара-қатынастың болуы, жалпы басқару буындарына және жеке қызметкердің еңбегіне үлкен әсер ететінін атап көрсету қажет.
  
• 
  Жауапкершілік аз, ал өкілеттілік көп болған жағдайда ойластырылмаған шешімдер - жасалуы үшін жағдай туады. Ал керісінше, өкілеттілік аз болған жағдайда жауапкершіліктің көп болуына да болмайды, өйткені, ол қажетті шешімдер қабылдау мүмкіндігін жояды. Мұндай жағдайда ең ынталы деген қызметкердің езі көбінесе дәрменсіз болып шығады. Сондықтан әрбір орган үшін ғана емес, әрбір қызметкер үшін де өздеріне жүктелген міндеттерді мүлтіксіз және мерзімді орындауына жауапкершілікті, берілген өкілеттілікке сәйкес белгілеу, ұйымдастырудағы өзекті мәселе болып табылады.
  
• 
  ӨкілеттіліктерАІ жіктеу
  
• 
  Өкілеттілік әркез шектелген. Бұл шектеулер кейбір кездерде, Ші^пліктің сипатын өзгертеді. Ол өзгертілген сипат екі түрге
  

өкЬүетті/\ікте о.

1. 
   Сызықтық әкілеттілік — ол бастықтан, кол
   

адамдарға және одан әрі қарай басқа сатыдағы бағынышты ал^,

Тек сызықтық өкілеттілік басшыларға қол астындағы ^дамдардңі

Иерархия тұрғызу процесін — скалярлық процесс деп атайды.

Командалық шынжырдың белгілі мысалы болып соғыс

2. 
   Көп ;кьь\дар бойы қазіргі мекемелерде штабтық аппаратты
   қолдану шектелген болатын. Бірақ технология қарқынды дами
   бастағаннан кейін және бизнестің сыртқы ортасы күрделі және
   құбы;\малы болғандықтан, көптеген ұйымдарға әртүрлі және төселген
   кадрлар қажет болды. Мысалы, фармацевтік фирмаға химиктер,
   дәрігерлер, сапасын бақылайтын техниктер, программистер.
   заңгерлер және тағы басқа. Штаб концепциясы
   

және кеңіді. Сол себептен, бүгін әкімшілік аппаратының көптегей

Әкімшілік аппаратының түрлері.

Әкімшілік апггаратының екі не болмаса үш негізгі түр^леРЯ
тоитастыруға болады.

үш түрлі аппаратқа мыналар жатадьг

I Кеңес беруші аппарат, сызықтық басшы арнайы мамандарды керек ететін мәселелерге ке.лтенде, ол керекті мамандарды уақытша немесе тұрақты негізде шақырта алады. Бұл мамандардың міндеті өз білім салалары бойынша сызықтық басшыларға кеңес беріп отыру; Қызмет етуші аппарат, оның ең белгілі және жиі кездесетіні, мысалы, кадр бөлімі. Басқа сала бойынша ол маркетингтік зерттеу, қаржыландыру, жоспарлау және тағы басқа;

" • Жеке аппарат, бұлардың негізгі міндеті басшының айтқанын бұлжытпай орындау. Ұйымдарда бұл аппарат мүшелерінің ешқандай өкілеттілігі жоқ, бірақ оларда үлкен билік болуы мүмкін. Сонымен қатар ұйымдастыру функциясы - жоспардың орындалуын қамтамасыз етуге тиісті ұйымдық құрылымды жүзеге асырады.

Ұйымдастыру функциясының мақсаты — басқарушы және басқарылушы жүйелерде, сондай-ақ олардың арасындағы байланыстар мен қатынастарды қалыптастыру.

Жалпы ұйымдастыру функциясында мынадай біршама дербес, бірақ езара байланысты қызметтерді бөмп кәрсетуге боладьг басқару жүйесін ұйымдастыру;

оасқару обьектісі мен субьектісі арасындағы байланыстар мен Қатынастарды ұйымдастыру;

басқару субьектісінің ішіндегі байланыстарды ұйымдастыру. мдастыру келесі процестермен түсіндіріледі: ' ^{ең екті} бөлістірудің ұтымды формаларын анықтау;

• 
  жұмыскерлер, жұмыскерлер топтары мен бөлімщ_ед ^
  арасында жұмысты бөлістіру; ₄
  
• 
  басқару органдарының құрылымын өңдеу;
  
• 
  функциялар, қосымша функциялар, жұмыстар, операциялар _ь
  

• 
  басқару органдары мен қызметгі тұлғалардың құқықтары мен
  міндеттерін белгілеу;
  
• 
  кадрларды тандау және орналастыру.
  

Жұмысты ұйымдастыру — бұл басшылардың рангына

Басшы бағыныштыларға өз өкілеттілігін делегирлеуі қажет, ең

Жоғарғы буын басшылары маңызды шешімдер қабылд^аУ Ү^ш ^

Орталықтанбаған ұйымдар — бұл імаңызды шешімдерді қабыМ |

зйтЭА^'

басқарудың төменгі деңгейінде іске асатын ұйымдарды

болады:

Орталықтанбаған жүйе басшыларға өндірістік қызмет масштабының жоғарылауынан үнемдеуге көмектеседі, сонымен қатар, бұл жүйе жоғарғы деңгейдегі үйлестіру мен бақылауды талап етеді. Сондай-ақ фирмамен басқарудың аралас құрылымы бар. Мүндай құрылым кезінде әрбір бөлімшелер пайдаға бағытталып және оның қызметі орталықтанбаған басшылармен қамтамасыз етіледі, бірақ басқарудың орталық аппараты фирманың жалпы саясатынан шығатын орталықтанған үйлестіруді қамтамасыз етеді.

Ұйымдастыру құрылымын құру кезінде колденең еңбек бөлінісі бойынша ұйым қызметкерлерінің қызметін қалай бөлістіру туралы сұрақ ерекше мәнге ие болады, яғни, әрбір қүрылымды бірлік қандай міндеттерді шешуі тиіс екендігін анықтайды. Ұйымды тұрғызудың басқа маңызды міндеті болып тікелей еңбек болінісі бойынша ұмысты бөлістіру табылады. Бұл ұйымдастыру құрылымының Рмасын және басқару шешімдерінің тиімділігін анықтайды. ^ Өкідеттілікті делегирлеу жауапкершілікті бөлістіруді көрсетеді,

тоды ^{ЫЗМеттің ке}йбір түрлерін, олардың орындалу тиімділігіне жауапкершілікпен іске асыру міндеттемесін ұсынады. _ИҢст ^жауапкерщілігін бөлістіру қызметтік ережелер мен

Функци ^^ ^түР^інАе бекітілуі тиіс. Мұнда басшылар Қызметтік міндеттерді, өкілеттілік пен өзара

орталықтанбаудың өзіндік кемшіліктері мен артықшылықтары ба 1

н*

Орталықтану және орталықтанбаудың негізгі артықшылықт_др_Ьі

Орталықтану артықшылықтары:

1. 
   Орталықтану арнаулы тәуелсіз функцияларға бақылау _Мең
   үйлестіруді жақсартады, тәжірибесі аз басшылармен
   қабылданған қате шешімдердің саны мен масштабын
   азайтады.
   
2. 
   Күшті орталықтанған басқару ұйымының бір бөлімдері, басқа
   және жалпы үйым есебінен өсуі және дамуы мүмкін
   жағдайлардан қашуға мүмкіндік береді.
   
3. 
   Орталықтанған басқару орталық әкімшілік орган
   персоналының тәжірибесі мен білімін анағүрлым үнемді және
   жеңіл пайдалануға мүмкіндік береді.
   

1. 
   Аса ірі үйымдармен орталықтанған түрде басқару, ол та.\ап
   етілетін ақпараттардың үлкен көлемі үшін мүмкін емес,
   осының салдары ретінде шешім қабылдау процесінің
   күрделілігін айтуға болады.
   
2. 
   Орталықтанбау, пайда болған проблемаға ең жақын түрғ
   және оны ең жақсы білетін басшыға 'шешім қабылдаУ
   

3. 
   Орталықтанбау жас басшыларды, оның карьерасының 1
   

басында маңызды шешімдер қабылдау мүмкіндіп

Бүл үйымға талантты басшылардың ағымын қамтамасьіз

қайталауға арналған сүрақтар

1. 
   Басқару функцияларын атаңыз.
   
2. 
   Басқару функциялары туралы түсінік.
   
3. 
   Ғылыми басқару мен әкімшілік басқару мектептерінің үсынған функциялары арасындағы айырмашылықты ашып көрсетіңіз.
   
4. 
   Басқару функцияларының класификациясы қандай?
   

6 Жоспарлау функциясының маңыздылығы қандай және қандай қосымша функциялар арқылы жүзеге асады?

7. 
   Басқарудағы стратегиялық жоспарлау.
   
8. 
   -Басқарудағы тактикалық жоспарлау.
   
9. 
   Стратегиялық жоспарлау процесін ашып көрсетіңіз.
   
10. 
    Фирма стратегиясын тандау кезеңдері және оныц факторлары қандай?
    
11. 
    Ұйымдастыру функциясының мәні және мазмүны қандай?
    
12. 
    Ұйымдастырудағы негізгі анықтамаларды атаңыз.
    
13. 
    Ұйымдық өкілеттіліктердің негізгі концепцияларын ашып көрсетіңіз.
    
14. 
    Өкілеттілік пен билік, жауапкершілік, біліктілік арасындағы өзара байланыстар қандай?
    
15. 
    Өкілеттіліктердің негізгі жіктелінулері қандай?
    

1. 
   Ынталандыру түсінігі, оның маңызы және эволюциясы
   
2. 
   Ынталандырудың мазмұнды теориясьі
   
3. 
   Ынталандырудың процессуалды теориясы
   

Осыдан 1000 жыл бұрын "Ынталандыру" деген сөз басшылардың

Бұл XIX ғасырдың аяғындағы Батыс елдеріне тән дағдылы

І ^ ^сьілы басқарудың ғылыми мектебі пайда болғанда, огиянын жетістігіне қарамастан, еңбекшілердің өмірі жақсара

технол Бірақ американың басқару теоретигі Фредерик

койған жоқ

^НР онын замандастары ашаршылық жағдаиындағы Тейлор ^және

_т« баплық ақылсыздығын сезінді. Олар ынталандырудың

табыстың ^и і'

' мшылау - арбалау әдісін тиімді істеді, яғни күндік өндірудің еткіліктігі деген ұғымды объективті түрде анықтады және еңбек ен өнімді көп шығарғандар үшін қосқан үлесіне қарай төлеуді ұсынды. Ынталандырудың осы әдісі мамандандыру мен стандарттаудың тиімді қолдануымен бірге, еңбек өнімділігін көбейткендігі үлкен айғақ болды.

Орта халықтың өмірі жақсара бастады. Бірақ бұл әдіс те адамдарды ынталы жүмыс істеуге бағындырмады. Бұл жағдай басқару жүйесіндегі мамандарды ынталандырудың жаңа шешімдерін психологиялық аспектіден іздеуте жұмылдырды.

Мұндай жұмыс Элтон Мэйо басқарған топ арқылы жүзеге асты, сөйтіп басқару жүйесінде жаңа бағыт ашылды. Ол "адам қатынасының" концепциясы. Бұл басқару жүйесінде, теориясында 1950 жылдың ортасына дейін үстем болды.

Ынта дегеніміз — адамдардың белгілі бір іс-қимыл (әрекет) жасауларына итермелейтін себеп (негіз). Ынта - адамның ішкі хал ~ ахуалының жеке тұлғалық сипат алуы болып табылады.

Ынта адамдарды тек іс - әрекетке оятып қана қоймайды,

Ір ^{МӨН бі}Р^ге- ол не істеу керек екендігін және оның қалай °Рындалатындығын да анықтайды?

ЬІнталандырудың қазіргі теориялары.

мәнісі өте зор. Ынталандырудың қазіргі теориясы 2

категорияға бөлінді: ол мазмұнды және процессуалдык, ынталаңдцр.1
теориялары. Бұл теорияларды келесі суреттен көруге болады (Сур_ет

31).

Ынталандырудың мазмұнды теориялары адамның мінез-құлқын анықтаушы қажеттіліктер және олармен байланысты факторларды

анықтауға бағытталған. ^лл

Ынталандырудың процессуалды теориялары адамның әртүр^І мақсаттарға жету ұшін кұш-жігерін қалай бөлістіретінін және мінеч құлықтың нақты тұрін қалай таңдайтынын талдауға негізделген.

Бұл теорияларды тұсіну ұшін тұтыну және марапатгау А^Я

тұсініктердің мағынасын білу қажет.

рьінаД

ТЧ/ТЫНУ сұранымға ықпал етеді деген түсінік

изнестегі керекті және қажетті қасиет.

ОЛ тұтынуға мұқтаж болады.

Тұтыну бірінші және екінші болып бөлінеді.

Бірінші түтыну - ол физиологиялық, демек, туа біткен тұтыну,
олар тамақтағы, судағы, басгіанадағы, демалыстағы және тағы басқа
тұгынулар.

Екінші тұтыну - ол табыстағы, құрметтегі, құмаршылықтағы,
өкіметтегі және тағы басқа да психологиялық тұтыну.

Бірінші тұтыну генетикалық жолмен, ал екінші түтыну өмір сүру

нәрсе. Марапаттау ішкі және сыртқы марапаттау болып бөлінеді.

рапаттауды айтады. Мысалы, жұмыстың нәтижесіне жету сезімі,

ал өзін • өзі керсетудегі қажеттілік - бұл озінің мүмкіншідігі

Еңбек процестерін ынталандырудың ең күшті фактопьт ғ; Ё

Адам қажетгілігінің әзгермелі сипатын ескере отырып

ЬІнталандырудың 2-ші үлгісі болыи Дэвид Мак Клелландтың

1. 
   Билік қажеттілігі — ол басқа адамдарға ықпал тигізу
   мүмкіндігінен туады. Өкімет тұтынуы бар адамдар кәбінесе өзінің
   ашық, қайраттъі адам екендігін көрсетеді. Көп жағдайларда олар
   жақсы ораторлар және басқалардан өзіне көбірек кәңіл бөлуді талап
   етеді. Брілік қажеттілігі бар адамдарды мекемелер көбінесе өзіне
   тартады.
   
2. 
   Табыс қажеттілігі. Құрмет қажеттілігі мен өзін - өзі көрсету
   

3. 
   Қатыстык; қажеттілік - Мак Клелланндтың ынталандарУА
   қатыстық қажеттілігін негіздуі Маслоудың ынталандыруына Ұ*⁰
   келеді. ІУІүндай адамдар таныстық, достық қарым - қатын
   орнатуға, басқаларға көмек көрсетуге мүдделілер.
   

йяо менеджер.

тиіс Мысалы, егер сіз табыс қажеттілігімен адамды

келсе, онда сізге олардың алдына жеткілікті «гцталандь¹ Р^{ғь ң} ' ^ ^ ...

• • - ләоежесі бар немесе табыссыз болу мүмкіндігімен

Скетгер к.ою, оларға қойылғак мі.ндеттерді шешудегі инициативаны

ял^ үшін жеткілікті өкілеттілікті делегирлеу, өларды жеткен қолға алу ү

нәтижелеріне сәйкес, жиі әрі нақгы марапаттау қажет.

Герцбергтің екі факторлық теориясы 50-ші жылдардың екінші жартысында Фредерик Герцберг өзінің қызметкерлерімен бірігіп, түтынуға негізделген ынталандырудың тағы бір үлгісін жасады. Бүл зерттеуші төп ірі лак бояғыш фирманың 200 инженері мен қызметкерлеріне мынадай сұраққа жауап беруді сүра.д.ы:

1. 
   Қызметтік жұмыстьі орындағаннан кейін, қай кезде өзіңізді жақсы сезіндіңіз?
   
2. 
   Қызметтік жұмысты орындағаннан кейін, қай кезде өзіңізді жаман сезіндіңіз?
   

хатегорияға жатқызуға бөлады, оларды "гигиеналық факторлар"

және ынталандыру деп атады (Кесте 3).

Гигиенальщ фактор - ол жұмыс жүргізетін қоршаған ортамен

байланысты, ал ынталандыру — жұмыстың өзінің маңызы мен

сипатына байланысты бөлады. Герцбергтің зерттеуі бөйынша, егер де

игиеналық фактөр жоқ болса, не болмаса, онда адамның жұмысқа

Герңберг теориясын тиімді пайдалану үшін, гигиеналық, әсіресе

Қажеттіліктердің әртүрлі теорияларына қысқаша талдау және

Бірақта, бүл теориялардың принципиалды ерекшеліктері ^аР|

(ЧіпІНІ^І

Маслоудың ойынша, егер лсүмысшы менеджер арқасында, ү :

қажеттіліктердің бірін қанағаттандырса, онда ол осыдан кеиін

Ынталандырудың мазмүнды теорияларының ара - қатынасы.

Маслоу, Мак Юіелланд және Герцберг үлгілерінің негізгі сипаттамаларын сәйкестендіру төменде келтірілген.

Маслоу теориясы

• Қажеттіліктер бірінші және екінші болып бөлінеді және

| асымдылығына сәйкес орна.\асқан, бес деңгейлі иерархиялық

ішесі - қү.^қын иерархиялық құрылымның ең

Қанағаттандырылмаған қажеттілігі анықтайды.

3. Қажеттілік қанағаттандырылғаннан кейін

°нь_ІҢ

ынталандырушы әсері тоқтатылады.

Мак Клелланд теориясы

1. 
   Адамды ынталандырушы үш қажеттіліктер - бұл билік, табы
   қатыстық қажеттіліктері.
   
   2. 
      Бүгінде жоғары деңгейдің бүл қажетгіліктері аса маңызды
      өйткені, төменгі деңгей қажеттіліктері қанағаттандырмаған
      

1. 
   Қажеттіліктер - гигиеналық факторлар және ынталандыру
   болып бөліиеді.
   
2. 
   Гигиеналық факторлардың бар болуы тек жұмыспен
   қанағаттанбаудың дамуына жол бермейді.
   
3. 
   Маслоудьщ жоғарғы деңгей қажеттіліктеріне және Мак
   Клелланд қажеттіліктеріне сәйкес келетін, адамның мінез -
   құлқына белсенді әсер ететін, ынталандыру.
   
4. 
   Бағыныштыларды тиімді ынталандыру үшін, басшы өзі
   жұмыстың мәнін жетік түсінуі тиіс.
   

Ынталандырудың мазмұнды теориялары тұтынуға және соға

Іс - жүргізу(процессуалды) теориялары қажеттіліктердіі

крліспейА¹'

құуүықтарын тек қана солар анықтайды дегенмен ^

сенУ

П\ бері^

жағдайға тәуелді. ЬІнталандырудың процессуалды

жеткен нәтижелер деңгейіне жауагі ретінде белгілі бір мара_Па ^

күтуь

Күту тео риясындағы ынталандыруды анықтаушысы і

Валенттілік -- бүл белгілі бір марапаттаудан кейін, пайда болат^Я

Еғер осы ынталандыруды анықтаудың негізгі үщ факторының

Ынталандыру =\Ш-Н\*\Н-М\* Валенттілік.

Күту теориясының тәжірибелік мәні, менеджер жүмыскерлердің
қажеттіліктеріне қарай, сәйкес марапаттауларды үсынуы қажет
екендігінде. Тиімді ынталандыру үшін, менеджер жеткен нәтижелер
мен марапсіттаулар арасында қатаң ара - қатынасты белгілеуі тиіс.

2. 
   Әділеттілік теориясы, ынталандыруды түсіндіре отырып,
   адамдар өздеріне көрсетілген марапат пен жүмсалынған күш -
   жігердің арасындағы қатынасты субьективті түрде бағалайды да, дәл
   осындай жүмыс атқарған басқа адамдардың марапатымен
   салыстырады. Ет'ер де адам оның әріптесі дәл осындай жүмысқа
   жоғары марапат алды деп есептесе, онда ол психологиялық жағынан
   қысым көргенін біледі, ол өз кезегінде жұмсалған күш - лагер
   деңгейінің өзгерісіне әкеледі. Сондықтан сол қысымшылықты яс°^ю
   қажеттігі әділеттілікті қалыптастырып, осы қызметкерді ынталандЫрУ|
   қажет екендігін көрсетеді. Әділеттілік теориясының тәжірибелік мә ^
   адамдар өз еңбегінің әділетсіз бағаланғанын байқаса, онда ол еҢ ;
   интенсивтілігін төмендетуге талпынады.
   
3. 
   Портер-Лоулер үлгісі. Лайман Портер және Эдвард Аоу^л'
   

күту теориясы мен әділеттілік теориясының элементтерін

Олардын

. сезіну;

алынған нәтижелер;

. марапаттау;

қанағаттану дәрежесі.
Осы үлгіге сәйкес, жұмсалған күш - жігер деңгейі, марапат

құндылығы және күш - жігердің берілген деңгейі артынан

марапаттың нақты деңгейіне әкеледі деген сенімділік дәрежесімен

анықталады.

Портер - Лоулер теориясы марапаттау мен нәтижелер

бірі нәтижелі еңбек қанағаттануға әкеледі, ал керісінше емес.

Бұл үлгінің басқару тәжірибесінде қолданылуы жүмыстың

6. 
   Мак Клелландтың теориясы қандай қажеттіліктерШ
   негізделген?
   
7. 
   Ынталандырудың іс-жүргізу теориясы қандай теориялар, ]
   қарастырады?
   
8. 
   Күту теориясының басқару тәжірибесінде қолданылуы
   
9. 
   Әділеттілік теориясы үйымда қандай факторлар өзгерісің_е
   әкеледі?
   
10. 
    Портер — Лоулер үлгісін сипаттап беріңіз.
    

1. 
   Бақылаудың мәні мен маңызы
   
2. 
   Бақылау процесі және оның кезеңа,ері
   
3. 
   Тиімді бақылаудың сипаттамасы
   
4. 
   Бақылау мен жоспарлаудағы хабарлама — басқару
   жүйелері
   

Басқару ғылымының алғашқы идеялары пайда болғанға деиін,

аныктауға < ^_тлелісі Бақыу\аудың ең маңызды ерекшелілігі ол

бақылаудыҢ бақылау жайында келесі суре-пен көруге

функциясы реіпл

болады ХСурет 33\.

_ы ұйым мақсатына тиімді жетуді қамтамасыз ететін,

БақЫ^даУ^А ^ анықтауға болады. Бақылау функциясына _сС ретінде ¹

йымның барлық бөлімшелер қызметінің нақты • ^оалы ақпараттарды есепке алу және талдау, оларды

мятияселері туі

Бақылаудың алдымен екі типін бөліп көрсетейік - стратегиялық

және тактикалық.

Стратегияльщ немесе басқарушылық бақылау стратегиялық міндеттерді шешуте бағытталған және стратегиялық жоспарлауды басқарумен тығыз байланыста.

Тактикалық немесе әкімшілікті бақылау ағымды міндеттер, бағдарламалар, жоспарлардың орындалуын қамтамасыз етуді жүйелі қадағалайды.

Әдебиеттерде бақылау формаларын бөлістірудің бірқатар

жолдары бар. Мысалы, бақылаудың төрт формасын бөліп көрсетуте

болады: қаржылық ресурстарды бақылау, материалды ресурстарды

ақылау, адам ресурстарын бақылау және ақпараттық ресурстарды бақылау.

Кейбір авторлар бақылаудың келесі формаларын бөліп көрсетеді: ^Өндірістік бя

ақылау, қорлармен басқару, сапаны бақылау, қаржылық

бақылау.

ығаң орай, жоғарыда аталған бақылау типтерімен қатар, біздің °^иьімызіиа бак

Қылаудың келесі формаларын бөліп, атап өткенді жөн

^КөРДііс қагг -

лық. өндірістік, маркетингтік және сапаны бақылау.

Қаржылық бақылау жалпы басқарушылық бақылаудыћ болып, стандартты формада ђрбір бљлімшелерден қард^^^ есептерді алу негізінде іске асырылады. Қаржылық б_а

^ҚЬід^у

маркетинг жђне басқаруды қамтиды.

Љндірістік бақылау љзіне алты функцияны енгізеді:

1. 
   Операциялар кезектілігі;
   
2. 
   Жұмыстарды бљлістіру;
   
3. 
   Ђрбір операцияныћ љндірілуі тиіс уақыттын анықтайтын љндірістік графиктер;
   
4. 
   Жұмысты орындау құнын алдын - ала бағалау;
   
5. 
   Жұмысты ағымды реттеу процесі;
   
6. 
   Жљнелту — аяқтаушы қызмет, онда жоспардыћ орындалуы тексеріледі.
   

• 
  љткізу мњмкіндігін талдауға;
  
• 
  нарық њлесін талдауға;
  
• 
  маркетинг жђне љткізуте кеткен шығындар арасындағы ара - қатынасын талдауға;
  
• 
  клиенттермен қарым - қатынасты қадағалауға.
  

Орындау құрылысы жағынан - бұл бақылаудыћ тњрлері оір біріне ұқсас келеді. Себебі, олардыћ кљздеген мақсаттары оір | Ш тотмжелері талапқа сай болуы керек. Олардыћ

^ған нақты нђтил

алынғд ^ _ытпен қолдануында.

ала бақылаулеп жұмыстыћ нақты басталуыныћ алдында

_жЊРгізілетін бақылауды айтады.

ын-ала бақылауды қолданудыћ негізгі құралы болып ереже,

проц^а жене тертіп сызығы жатады.

Ұйымдарда алдын - ала бақылау келесі облыстарда қолданылады,

яғни:

Ұйымдардағы адам ресурстары облысындағы алдын-ала

бақылауға, дайындығы љте жоғары дећгейдегі жђне

мамандандырылған адамдарды таћдап алу жђне белгілі бір қызметтік

міндеттерді орындау њшін қажетті іскер жђне жоғары кђсіби білімі

мен қабілеттіліктерге ие адамдардыћ терећ талдау жасау есебінен

қол жеткізуге болады. Қабылданып алынғалы жатқан жұмысшы-

лардыћ, оларға сеніп тапсыратын міндеттемелерді, қажетті жұмыс

кљлемін орындауға жағдайларыныћ бар екендігіне кљз жеткізу њшін,

олардыћ мњмкін болатын білім дећгейі немесе сол облыста істеген

жұмыс љтілімініћ болуы тиіс.

Љндірістік фирмалар қолданылған материалды ресурстарға

індетті алдын - ала бақылау белгілейді. Бақылау мњмкін болатын

менгі дећгейдегі стандарттарды жасау жђне осы талаптарға сай

тін материалдарды іс — жњзінде тексеру жолдарымен іске асыру.

^ атериалды ресурстарды алдын - ала бақылау ђдісімек Қорлармен, қосалқы материалдармен қамтамасыз ету, ^лықты болдырмау кљзделінеді.

Қаржы ресурстарын алдын — _ала бақылаудың маңызды к I

ретінде — бюджет қарастырылады. Ол алдьін — ала бд^г

жүзеге асыру механизмі болып табылады.

Басқару аппаратына ағымды бақылауды жүзеге асыру үшін міңд^Я

түрде кері байланыс қажет.

Кері байланыс. — ол алынған нәтижелер туралы мәліметтер. Кея

байланыстың ең қарапайым мысалы болып, бастықтың қоІ

астындағы адамына оның жүмысының қанағатсыз екендігі туралы

хабарлама болып табылады. Кері байланыс жүйесі басшыларға осы

Ағымды бақылау жүмыс жүргізілгеннен кейін. алынған

көзделген мақсаттарға жетуге бағытталған, нақты нәтижа\ерді

өлшеуге негізделеді.

Басқарудағы кері байланысы бар бақылау жүйесі қажетті

сипаттамаларына ие болу үшін "кіріс, шығыс" елеулі ықпалын

тигізеді. Кері байланысы бар үйымдастыру жүйесіне кіріс болып

барлық ресурстар жатады, яғни материалдық, қаржылық және адам

Кері байланысы бар бақылауды үйымдастыру жүйесі - ашық

Мақсатқа жету үшін сыртқы және ішкі факторлардың әсерінен

Сыртқы факторларға - ұйымды қоршаған ортаға әсер егетіщ

к-рзінде кері байланыс аз шығын жұмсап, алға

жумыстары кезтА

бспғаннансоң қолданылады.

септігін тигізеді.

9.2. Бақылау процесі және оның кезеңдері

Бақылаудың процедурасы 3 кезеңді айырады

1. 
   өлшеумен стандарттарды өндіру;
   
2. 
   олармен нақты нәтижені салыстыру;
   
3. 
   өзгерту ісіне керекті әрекеттер қабылдау.
   

тиіс. р

У үшін стандарттар ретінде қолдануға болатын ^аРДЫң екі өте маңызды ерекшеліктерін көрсетуте болады: Щ ^^МЫстыҢ °рындалуы тиіс уақыт шектеулілігінің болуы;

- жүмыстың орындалу дәрежесін бағалауға қатысты нақты өлшемдердің болуы.

Нақты өлшемдер және анықталған уақыт кезеңін нәтижелік көрсеткіш деп атақл,ы,

Нәтижелік көрсеткіш — мақсатқа жету үшін ненің алыну керек, соны 'іура аиықтайды. Нәтижелік көрсеткішті мынадай бөлшектерге — табыс, сату көлемі, материалдың бағасы жөне т.б. жеңіл анықтауға болады.

Бірақ нәтижелік көрсеткіш ғылыми — зерттеуде, тәжірибе — конструічциялық жас.андыларда, әлеуметік жауапкершілікте және этикада қиын анықталады. Мүндай көрсеткіштер басшыларға нақты істелінген жүмыс пен жоспарлайтын жүмысты салыстыруға мүмкіндік береді .

2, Бақылау нроцесінің екінші кезеңі қол жеткен нақты нәтижелерді белгіленген стандарттармен салыстырудан түрады. Бұл кезеңде менеджер қол жеткен нақты нәтижелердің, қаншальтқты күткен нәтижелерге сәйкес келетінін анықтауы қажет және іс- әрекеттердің басталуы туралы шешім қабылдаудың негізі болатын баға қояды,

Масштабтың ауытқуын анықтау, нәтижелерді өлшеу, мәліметтер берузуіен оның бағалануын анықтау бақылаудың осы кезеңінің қызметтері болын табылады.

Жоғарғы буынның басшылары нақты алынған нәтижелердіҢ белгіленген стандарттан ауытқуы көп болмас үшін, мүмкін болатын ауытқулар шегін белгілейді. Белгіленген стандарттың қаншалықты қолданылатыныьі анықтау үшін — нәтижелерді әлшеу кәрсеткіші пайдаланылады. Сонымен қатар, бүл көрсеткіш элементтерінің бірі болып саналады. Өлшеу немесе салыстыру жүйесі бақылауға түсетін қызмет түріне сәйкес келуі тиіс..

Бастапқы кезде барлық көрсеткіштерді стандартты, белгіленген өліпемге келтіріп алуы қажет. Мысалы, егер белгіленген стандарт пайда болса., онда есептеу жүмыстарын стандарттың көрсетілуіне байланысты пайызбен немесе теңгемен жүргізу қажет.

МәліметтерАІ тарату — бақылау тиімділігін қамтамасыз етуде басты роль атқарады. Бақылау жүйесінің тиімді жүмыс жасауы үшін, ұйымның қажет деген- қызметкерлеріне белгіленген стандарт пен алынуға тиіс нәтижелер жөнінде мәліметтер берілуі қажет. Мүндай мәліметтер өте дәл болуы керек, көрсетілген уақытта жауапты қызметкерлерге кешікпей жетуі тиіс. Бүл алынған мәліметтер шешім қабылдау процесі кезінде басшыларға айтарлықтай үлкен көмегін тигізеді.

Бүл кезеңнің соңғы сатысы — салыстыру, яғни алынған нақты қолда бар нәтижелер жөніндегі мәліметтерді бағалау. Осы мәліметтердің қажеттілігі мен маңыздылығын менеджер анықтап беруі тиіс.

.Мәліметтердің маңыздылығы дегеніміз — дүрыс шешім қабылдау үшін міндетті түрде қажетті және зерттелетін қүбылыстарды сипаттайтьін дәл, нақты мәлімет. Бүл бағалаудың мақсаты — шешім қабылдау және одан кейінгі іс - әрекеттерді негіздеу болып табылады.

3. Бақылау процесі баға белгіленгеннен кейін үшінші кезеңге өтеді. Үшінші кезеңде менеджер төменде көрсетілген іс-әрекеттердің біреуін таңдауы қажет:

• 
  ешқандай әрекет жасамау;
  
• 
  ауытқуларды жою;
  
• 
  стандартты қайта қарау.
  

салыстырғаннан соң, көзделі'ен мақсатқа жеткенін білген жағдайда ешқандай да әрекет жасамаған жөн.

Өзгертулер енгізудің мағынасы ауытқудың не себептен пайда болғанын және ұйымның іс-әрекеттерін қайтадан дурыс жолға бағыттаумен сипатталіянады.

Ұйымның ішкі айнымалы факторларының қандай да бір мағыналарын жақсарту жолдары арқылы және де басқару функциясын немесе технологиялық проңестерді жетілдіру арқылы өзгертулер енгізу ісі жүзеге асырылады.

Сійшдртты қайтд қарау. Стандарттан ауытқығап барлық

ауытқуларды ?кою қажет емес. Кейбір жағдайларда жоспарға негізделген стандартгар да дүрыс болмауы мүмкін, ал жоспар дегеніміз — ол болшақты болжау. Жоспарларды қайта қараған кезде, стандарттар да қайта қаралуы тиіс.

Көп жағдаііларда бақылау жүйесі жоспарлардың қайта қаралу қажеттілігін көсетеді. Осыған сәйкес стандартгарды қайта қараудың артықшылықтары мен кемшіліктерін анықтау мүмкіншілігі пайда болады.

9.3. Тиімді бақылаудың сипаттамасы

Бақылау тиімді болу үшін ол бірнеше маңызды қасиеттерге ие болуы керек:

• 
  адамдардың мінез-қүлқы;
  
• 
  бақылаудың стратегиялық бағыты;
  
• 
  нәтижелерге бағдарлау;
  
• 
  іске сәйкестігі;
  
• 
  бақылаудың уақыттылығы;
  
• 
  бақылаудың икемділігі;
  
• 
  бақылаудың қарапайымдылығы; « үнемділігі;
  
  1. 
     Бақьілаудың тиімділігіне әсер ететін бірінші фактор болып адамның мінез-қүлқы жатады.
     

• 
  қызметкерлер қабылдай алатын мағыналы стандарттар белгілеу;
  
• 
  екі жақты қатынас орнату;
  
• 
  жөнсіз бақылауға жол бермеу жолдгіры;
  
• 
  өте қатаң, бірақ қол жетерлік стандарттар белгілеу;
  
• 
  белгілі стандартқа жеткендерді марапаттау.
  
  2. 
     Бақылау тиімді болу үшін оның стратегиялық маңызы болу керек, яғни ол үйымның жалпы үстаған бағытын анықтап, соны
     

2. 
   Бақылаудың негізгі мақсаты хабарлама жинап, стандартты белгілеп, проблеманы анықтау ғана емес және сонымен қатар, мекеменің алдында түрған мәселені шешу болып табылады. Өлшемдерді жүргізу және олардың нәтижелері туралы хабарлау тек осы мақсатгарға жету қүралы ретінде маңызды.
   
3. 
   Егер бақылау басқарудың басқа түрлерімен интеграцияда
   

2. 
   Бақылау тиімді болу үшін ол уақытында жүргізіліп түру керек.
   
3. 
   Бақылау жоспар сияқты жеткілікті, икемді және өтіп жатқан өзгерістерге бейімді болуы керек.
   
• 
  Нң тиімді бақылау бо/үып мақсат жағынан қарағанда, ең қарапайым бақылау болу керек. Бақылаудың қарапайым әдісі аз күщ - жігерді талап етеді және үнемді болады.
  
• 
  Бақылау тиімді болу үшін ол түтынуға және елдің мумкіншілігше сәйкес болу керек.
  

Жоспарлауда да, бақылауда да уақытылы және тура хабарлама керек. Басшы қол астындағы адамдармен сүқбаттасады, өзінің әріптестерімен әңгімелеседі, газет-журнал оқиды. Бүлар бей ресми әдістерге жатады,

Осыу\ардың бәрінен хабарлама алады, бірақ олар шешім қабыддауға жеткіліксіз. Ол үшін ақпарат жинау және өндеудің ресми әдісін қолд.ану керек.

Хабарламаның колемі мекеменің мөлшеріне байланысты болады. Хабарламаның тасқынын жеңіп шығу үшін ақпараттық - басқару жүйесі \АБЖ\ қүрылады.

АБЖ — ақгіараттық - басқару жүйесі басқарушыларға дүрыс шешім қабылдау үшін қажетті хабарлама беретін ресми жүйе.

Жоспарлау, бақылау және өндіріс қызметінің функцияларының орындалуын жеңілдету АБЖ-ның негізгі мақсаты болып табылады. Керек мәліметтерді қажетті адамдарға дер кезінде жеткізіп беру АБЖ-ның ең маңызды міндеттерінің бірі.

Басшылардың мәліметтер қажеттілігіне байланысты, басқару қызметтерінің төмендегідей түрлерін көрсетуімізге болады:

- стратегиялық жоспарлау - үйым мақсатына, осы мақсаттардың өзгеруіне және соған жету үшін ресурстарды қолдануға қатысты шешімдер қабылдау проңесі;

• 
  басқаруды бақылау - ұйымның ортақ мақсаттарына жетуі үшін басшылар ресурстардың алынуы мен олардың тиімді қолданылуын кдмтамасыз ететін процесс;
  
• 
  оперативті бақылау — бүл нақты міндеттердің тиімді жолмен және өте жоғары деңгейде орындалуын талап ететін процесс.
  

1. 
   Шешім қабылдау жүйесін талдау, бүл процесс мәліметтерді қажет ететін шешімдердің барлық түрлерін анықтаумен басталынады;
   
2. 
   Мәліметтер талабына талдау жасау, бүл кезеңде әрбір шешімнің қабылдануына қандай мәлімет түрі қажет екені анықталынады;
   
3. 
   Шешімдердің жинақталынылуы — ХБЖ үйым қүрылымымен үйлестіріліп жасалынылуы тиіс;
   
4. 
   Мәліметтерді өңдеу процесін жобалау, бүл кезенде мәліметтерді жинау, сақтау, жіберу және түрлендіру жүйесі жетілдіріледі;
   
5. 
   Бақылау жүйесінен кейінгі жобалау мен бақылау, бүл ХБЖ- ның берген мәліметтерін бағалау және жіберілген қателіктерді анықтау, жөндеу жүмыстарын жүргізу, қүру болып табылады.