169
сенділік; нақты емес немесе баламасы төмен сипаттың көрінуі;
қарамағындағыларға тым артық бақылау ағымы; кәсіби емес же-
ке сипаттағы бақылау. Бұл тип топ мүддесі емес, жоғары тұрған
инстанция талаптарына бағдарланған жетекшіге тән.
3
. «
Жалпы
жетекшілік
»
типі
. Жетекшінің іске бағдарлануы,
бірақ ол шешімдердің нақты орындалуын ұйымдастыру шебер-
лігімен
бекітілмеген, тапсырманы тұжырымдаумен, қол астын-
дағыларға қысым көрсетумен шектелген.
4.
Фрустрациялық
тип
. Шешімдердің бастапқы кезеңдерін-
де –
жоғары зерделік белсенділік, проблема мәнін жан-жақты
түсінуге талпыну. Біліктіліктің жеткіліксіздігі алынбайтындай
қиындықтар туғызады, соның нәтижесінде жетекші кикілжіңнің
тік («жетекші – бағынышты») бойынша дамуын ынталандыра-
тын фрустрация күйіне өтуі мүмкін. Мұндай тип басқару іс-әре-
кетіне қарама-қайшы.
5. «
Соңына
дейін
табыссыз
қауырт
іздеу
»
типі
ерік-жігері
жоғары икемсіз типтегі, бірақ зерделік әлеуеті төмен және өзін-өзі
бағалауы тым артық жетекшіге тән. Шешімнің алғашқы вариан-
ты жалғыз дұрыс шешім деп есептеледі, тек төтенше жағдайлар
ғана мұндай шешім барысын өзгертуге мәжбүрлей алады.
6. «
Бейресми
дұрыс
,
бірақ
тиімсіз
шешім
»
типі
. Бұл тип се-
німді, бірақ жоғары басқару нәтижелеріне жету тұрғысында тиім-
ділігі төмен болады.
7.
Ұйымдастырушылық
қабілеттің
жеткілікті
дамуымен
сабақтасқан
эвристикалық
тип
.
Жоғары
зерделік сапалар да-
мымаған ұйымдастырушылық қабілеттермен сабақтасады.
8.
Эвристикалық
-
ұйымдастырушылық
тип
. Бұл практикада
сирек кездесетін идеал. Жоғары зерделік пен жетілген ұйымдас-
тырушылық қабілеттердің сабақтасуы.
Бұл екі жіктеме жеке айырмашылықтардың нақты бар екенін
және өздерінің бірнеше негіз бойынша, яғни жалпылама да, нақ-
тылай да анықтама алатындығын көрсетеді.
Жалпы
көрсеткіш
-
ті
таңдау проблемасы теорияда төмендегідей шешіледі.
Жалпы көрсеткіш басқару шешімдерінің іргелі ерекшелікте-
ріне негізделуге тиіс, олар
механизммен
, құрылыммен байла-
ныста болады. Басқару шешімдерін қабылдау процестер құры-
лымының негізгі ерекшелігі – олардың
құрылымдық-деңгейлік
170
ұйымдасуы. Оған өз кезегінде басқару шешімдерінің барлық не-
гізгі түрлері мен деңгейлерінде өзінде біріктіретін бес негізгі
деңгей кіреді. Бұл ерекшелік басқару шешімдерін жүзеге асыру-
дың стильдік айырмашылықтарымен байланысқан. Басқару ше-
шімдерін қабылдау процестерінің стильдік айырмашылықтары
индивидтің әр деңгейіне тиесілі шешімдер қабылдау қабілетінің
әртүрлі байқалуымен шартталады. Сондықтан басқару шешімде-
рінің стильдерін атап көрсетудің жалпы көрсеткіші – оларды
ұйымдастырудағы бес деңгейдің
шоғырлануы немесе сабақта-
суы. Зерттеулер басқару шешімдерін қабылдау процесін жүзеге
асырудың, оларды ұйымдастырудың негізгі деңгейлерімен қа-
тынаста болатын бес негізгі стильдерін анықтады.
Автократиялық деңгей шешімдері басқару шешімдерін қа-
былдаудың
диктаторлық
стилінің
қалыптасуына және бүкіл
басқару іс-әрекетінің жүзеге асуына соқтырады.
Автономдық деңгей шешімдері
іске
асырушы
(
реализатор
)
стилінде
тіркеледі. Мұндай жетекшілер барлығын өзіне алады.
Жалпы алғанда, мұндай бағдар оңтайлы емес.
Шағын-коллегиалдық шешімдер
жетекшінің оларды қабыл-
даудағы функционалдық рөлінің (коллегиялық шешім процесін
үйлестіру, ұйымдастыру және басқару) өзгеруімен сипатталады.
Бұл –
ұйымдастырушының
стилі
.
Бұл стиль басқару шешімдерін қабылдау процестерін ұйым-
дастырудың ингретативтік-коллегиялық деңгейімен қатынаста
болатын
үйлестіруші
стиліне
тасымалдануы мүмкін (Басқару
шешімдерін қабылдау процестерінде коллегиялық бастау басым
бола бастайды).
Маргинал
-
жетекші
стилі
– жоғарыдан болатын бұйрықтар-
ға бағынуға деген бағдар үстемдік алады. Бұл стиль шешімдерді
жүзеге асырудың метаколлегиалдық деңгейіне тасымалдау ағы-
мын сипаттайды.
Бұл стильдердің барлығы дәстүрлі түрде атап көрсетілетін,
жетекшіліктің
жалпы стильдерімен, яғни авторитарлықпен, демо-
кратиялықпен, жауапсыздықпен, сондай-ақ өтпелі формалармен
және комбинациялармен ұқсас келеді.
Бұл ұқсастықтар заңды, бі-
рақ толық болмайды, өйткені басқарудың жалпы функция-
лары шешім шығару функцияларына қарағанда ауқымдырақ келеді.