В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
| матричной схемы
: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистическо го подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обес печивающему большие возможности при проектировании гори зонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации. Раздел III 351
10. 2. Типы организаций по взаимодействию подразделений Элементы матричной организации, а в отдельных случаях мат ричная департаментизация в целом впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях пере хода от национальной к острой международной конкуренции воз никла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изме нения на основе максимально эффективного использования высо коквалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками диви зиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов. Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись разные координацион ные элементы: специальные координаторы, целевые и комплекс ные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство и т.п. Матричные органи зационнные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшаяся схема, отвечают происходящим в обществе изменениям. Например, в компании ИБМ имеются люди, о которых идет слава, что они могут все и которых называют «фиксерами». Это долго работающие в компании опытные и с большими контактами специалисты, которые без лишних формальностей оказываются в «фокусе» решения проблем, относящихся к сфере рассмотрения высшего руководства. На отдельных участках работы компании функции фиксеров формализованы, и они назначаются руководи телями проектов, программ и отвечают при этом за ресурсы и ком муникации, но не за кадры. Они могут не иметь подчиненных, но обладают широкими полномочиями. Активное использование различного рода
или коллективов является важной частью матричной струк туры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какойто конкретной проблемы и пользуются при этом определен ной свободой в организации своей работы (рис. 10.4). Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять 352 Менеджмент 10. Типы организаций и их структуры полученную продукцию, определять все, что относится к организа ции труда, качеству продукции, содержанию оборудования, прове дению изменений, приему на работу и иногда выбору руководите ля. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в органи зации и сделать структуру более динамичной. Считается, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, что бы достичь оптимальных результатов. Передовой опыт в этой об ласти в виде комплексных производственных бригад имеется на за водах «Вольво», собирающих «тележечным» методом автомобиль от начала до конца, от размещения заказов на детали и узлы среди поставщиков и до продажи автомобиля конкретному потребителю. Все расчеты с поставщиками и заводом бригада ведет из заработан ных средств, а разницу делит между работниками. Создание целевых и другого рода групп на практике редко связа но с помещением их в структурные схемы организации, как это по казано на рис. 10.4. В силу своей временной природы и высокой сте пени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у руководителей специальных зна ний и умений в области управления людскими ресурсами. При организации групповой работы важно учитывать следующее. Вопервых, необходимо четко определиться в отношении сферы дея тельности в организации, на которую будут распространяться права и Раздел III 353 10.
2. Типы организаций по взаимодействию подразделений Руководитель производственного отделения Управление новым продуктом Исследователи Технологи Производственники Маркетологи Экономисты Снабженцы НИОКР
Кадры Снабжение План Производство Финансы Сбыт
Рис. 10.4. Принципиальная схема полуавтономной рабочей группы по разработке новой продукции ответственность группы. Так как группе обычно дается право плани ровать и реализовывать свои действия, это существенно уменьшает возможность вмешательства в ее деятельность функциональных или линейных руководителей. Кроме того, такой подход позволяет обога тить работу группы и мотивирует работников. Вовторых, групповая работа реализует себя наилучшим образом тогда, когда группа фор мируется под задачи, «пересекающие» линии функционального и ли нейного руководства. Использование групп как элемента матричного построения ор ганизации имеет и негативные стороны. Такие группы, например, не являются устойчивыми образованиями. Интенсивное использо вание групп лишает работников своего места в «организационном здании», люди постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится, таким образом, как бы временной. Если организация все чаще и чаще прибегает к использованию разного рода групп, то наступает момент, когда необходимо полно стью перейти к матричной организации. В этом случае удается сни зить негативный эффект от группового подхода. Так, например, частая смена руководителей и специалистов в группах и на проек тах приводит к потере контроля, и организация может просто раз валиться. Матричные организации создаются, когда выбранная страте гия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий, а сама работа представляется очень сложной и недостатки, порож даемые использованием групп, перевешивают преимущества. Так, например, подобная ситуация имела место в США в 1960е гг. в аэ рокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством. Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств. В такой ситуа ции у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организационных структур. Как было отмечено выше, матричная департаментизация все гда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно — функциональной и продуктовой (проектной). Таким об разом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (рис. 10.5). Основной задачей руководства в этих ус ловиях становится поддержание баланса между двумя структурами. 354 Менеджмент 10. Типы организаций и их структуры Нарушение баланса в комбинации двух организационных на чал в рамках матричной схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоуренс определяют эти проблемы и пути их разрешения сле дующим образом (табл. 10.2). Т а б л и ц а 10.2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения Проблемы
Причины и пути их устранения Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросе Борьба за власть Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями Раздел III 355 10.
2. Типы организаций по взаимодействию подразделений Руководитель организации Координатор проектов
Высшее руководство Руководитель производстB венных служб Руководитель служб
разработки и снабжения Руководитель служб
маркетинга Руководитель проекта «А» Руководитель проекта «В» Руководитель проекта «С» Функциональная часть Проектная часть
Матричные ячейки, или группы Рис. 10.5. Принципиальная схема матричной организации Проблемы Причины и пути их устранения Развитие групповщины Становится нормой все решения принимать в группе. НеB обходимо изменить политику руководства и ввести мотиB вирование индивидуальных усилий Крах в период общеэкоB номического кризиса Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планироваB ния
Высокие накладные расходы
Требуется больше для содержания большего количества руководителей. Приписать меньшему числу руководитеB лей множественность ролей в организации Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство Отсутствие контроля по уровням управления Матрицы существуют на каждом уровне, и система станоB вится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы Самолюбование Организация замыкается сама в себе. Высшему руководB ству необходимо постоянно уделять внимание критичеB ским видам деятельности — целям Трудности в принятии решений
Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегиB ровать принятие решений на более нижние уровни управления, т.е. туда, где они реализуются Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектиро ванную матричную организацию, важно отметить следующее. В та ких организациях высшее руководство определяет права и ответст венность обеих частей организации — функциональной и продук товой (проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями органи зации должно выступать высшее руководство. Общеорганизацион ное планирование должно быть нацелено на минимизацию неоп ределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способству ет то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проек тов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организа 356 Менеджмент 10. Типы организаций и их структуры жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|