В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
Изменение природы рабочей силы
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
| Изменение природы рабочей силы
. В дополнение к глобализа! ции, информационным технологиям и новой управленческой фи! лософии организации должны нанимать работников всех уровней из числа имеющейся на рынке рабочей силы. При этом необходи! мо учитывать различия как в национальной, так и в организацион! ной культурах нанимаемых работников, приносящих с собой на новое место работы так называемый «вирус» другой культуры, и способность организации противостоять этому вирусу. Рынок рабочей силы претерпевает сегодня следующие измене! ния. Устойчиво растет средний возраст рабочей силы и уровень квалификации. Увеличивается занятость женщин, особенно в чис! ле менеджеров среднего звена. Люди все больше и больше работа! ют не только на одном месте. Многие заняты только частично или в виртуальных структурах. Увеличивается количество работающих на дому. Людей, занимающихся наймом, становится все больше по сравнению с тем, сколько людей они нанимают. Значительно уве! личивается отраслевая и региональная миграция рабочей силы. В этих условиях усложняются процессы мотивации и стимули! рования работников. Все большее число работников меньше подвержено влиянию профсоюзов. У людей быстрее, чем раньше, происходят изменения их ценностей и расположений. Люди все больше обращают внима! ние на
качество рабочего окружения . 14. 14. 2. Организационный диагноз и определение готовности к изменениям Организационный диагноз Тщательная диагностика организационных проблем абсолютно необходима как отправная точка для проведения планируемых ор! ганизационных изменений. Практически в любой организации можно найти образцы поведения или процедуры, которые сущест! вуют долгое время без изменений, и никто не может объяснить, за! чем и почему это происходит или найти какой!то смысл в этих дей! Раздел V
539 14.
2. Организационный диагноз и определение готовности к изменениям ствиях. Организационная диагностика как раз и нужна для раскры! тия таких случаев, она предусматривает следующие действия: • признание и объяснение проблем и оценку потребности в изменениях; • определение готовности и способности организации к про! ведению изменений; • определение требуемых управленческих и других ресурсов для изменений; • определение целей и выработку стратегии изменений. Для большей убедительности в необходимости организацион! ных изменений информация, необходимая для организационного диагноза, собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации. Определение готовности к изменениям Любая программа планируемых изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к из! менениям. Двумя важными аспектами готовности работников к изменениям являются: (1) степень их удовлетворенности сущест вующим состоянием дел в организации и (2)
воспринимаемым личным риском при возможном проведении изменений . На рис.14.1 показана возможная комбинация этих аспектов. Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувству! ют, что мало чем рискуют от предлагаемых изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой. И наобо! рот, когда работники довольны ситуацией и опасаются изменений, уровень готовности к изменениям существенно снижается. В дополнение к рассмотренным существует еще один аспект, влияющий на готовность работников к изменениям, — это их ожи! дания в отношении мер, с помощью которых предлагается прово! 540 Менеджмент 14. Управление изменениями Высокая готовность к изменениям Умеренно неопределенная готовность к изменениям Умеренно неопределенная готовность к изменениям Низкая готовность к изменениям Низкая Высокая
Степень удовлетворенности существующей ситуацией Низкий Воспринимаемый риск от изменений Высокий
Рис. 14.1. Готовность работников к изменениям дить изменения. Как было указано ранее, ожидания играют важ! ную роль в процессе восприятия и поведении людей. Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затра! ченного ими времени и усилий, то их прежняя уверенность превра! щается в иллюзию. Хуже, когда работники ожидают от изменений невозможного. Лучше, если ожидания в отношении изменений по! ложительны и реалистичны. Различные виды сопротивления изменениям, которые будут рассмотрены ниже в данной главе, представляют еще один важный аспект готовности к изменениям и должны быть подвергнуты тща! тельной диагностике и соответственно оценены. Подходы к изме! нениям, требующие сильных личных обязательств и вклада, а так! же значительных организационных ресурсов, не приведут к успеху, если всего этого в организации не имеется. При таких обстоятель! ствах организации необходимо найти другие подходы к проведе! нию изменений. Принципы проведения изменений Когда менеджеры и работники проводят организационный диаг! ноз, они должны считаться с двумя критическими факторами. Пер! вое — это то, что поведение в организации является продуктом многих взаимодействующих сил. Поэтому то, что удается наблю! дать и исследовать — поведение работников, проблемы и состоя! ние дел в организации — имеет множество причин. Попытки обособить одну!единственную причину в рамках об! наруженной сложной проблемы может привести к упрощенной и неэффективной стратегии изменений. Второе — большая часть собираемой об организации информа! ции в процессе диагностики обычно представляет собой симпто! мы, а не реально существующие проблемы. Занимаясь устранени! ем симптомов, невозможно излечить проблему. Нижеприводимые принципы организационных изменений подтверждают важность проведения организационного диагноза. • Чтобы что!то менять, нужно это понять. • Нельзя менять что!то одно в системе. • Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать. • Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша. • Изменения не проходят без стресса. • Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает ве! Раздел V
541 14.
2. Организационный диагноз и определение готовности к изменениям роятность взятия необходимых обязательств со стороны работни! ков. Изменения случаются только тогда, когда каждый из участни! ков примет решение реализовать это изменение. • Изменения в поведении делаются маленькими шагами. • Правда более важна в период изменений. • Мыслительные процессы и динамика отношений становят! ся устойчивыми, если изменения успешны. 14.
14. 3. Модели организационных изменений Для диагностики и инициации планируемых организационных из! менений теория предлагает различные модели их проведения. В данном параграфе мы рассмотрим три наиболее известные и по! пулярные модели изменений. Трехшаговая модель изменений Идея данной модели принадлежит американскому исследователю К. Левину и предлагалась им для проведения организационных из! менений. Иллюстративно она выглядит следующим образом. К. Левин рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений. Первый шаг — «
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|