В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
| Стратегические изменения.
Изменения стратегии представляют собой сложный тип организационных изменений. В широком смысле слова стратегия представляет собой некий план действий, направленный на достижение организационных целей. Другими словами говоря, речь идет об изменении всего набора действий и может привести к пересмотру самих целей. Классическим приме! Раздел V
563 14.
5. Методы проведения организационных изменений ром рассматриваемого метода является так называемая система от! крытого планирования, помогающая организации проводить сис! тематическую оценку окружающей среды и разрабатывать страте! гию, способную справиться с внешним окружением. Следование указанной системе предполагает выполнение следующих шагов: • проведение оценки внешнего окружения с точки зрения возможного его влияния на организационное поведение; • проведение оценки реакции организации на требования внешнего окружения; • формулирование миссии организации; • разработка реалистического сценария в отношении будущих требований внешнего окружения; • разработка идеального сценария будущих требований внеш! него окружения и ответа на них со стороны организации; 564 Менеджмент 14. Управление изменениями 4 4
1 1 1 2 5 5 5 2 2 3 3 Внутренняя сеть 1 – Дизайнер 2 – Производитель 3 – Продавец 4 – Поставщики Стабильная сеть 1 – Поставщик 2 – Поставщик 4 – Поставщик 5 – Поставщик Динамичная сеть 1 – Дизайнер 2 – Производитель 3 – Торговая фирма 4 – Поставщик 5 – Маркетолог и сбытовик 3 Рис. 14.9. Примеры сетевых структур • сравнение существующей ситуации с будущей идеальной и подготовка плана действий по сокращению расхождения между настоящим и будущим. Центральным в рассмотренной системе является концепция видения, заключающаяся в выборе желательного будущего состоя! ния организации. Видение также является важнейшим компонен! том лидерства (см. гл. 12). Этические проблемы проведения организационных изменений Как правило, в ходе проведения организационных изменений возникает немало проблем этического характера. Когда определя! ются методы изменений или их комбинация, лучше всего в этом случае для менеджеров и работников признать возможность появ! ления этических проблем в ходе такого выбора. Имеется в виду, что определенные методы изменений могут выявить нежелатель! ные для участников стороны их деятельности: профессиональную непригодность, отсутствие требуемых знаний и навыков, негатив! ное отношение к работе и т.п. Как отмечалось выше, изменения могут коснуться перераспре! деления власти и влияния, могут втянуть участников в политиче! ские интриги и тем самым свести изменения на нет. Изменения также могут быть связаны с понижением в должности и сокраще! нием персонала, изменением пакета компенсаций и ликвидацией прежних льгот. Все это должно стать предметом широкого обсуж! дения в организации, чтобы снизить уровень сопротивления изме! нениям.
Краткие выводы 1. Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организа! ции. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверх! ностный, подповерхностный и глубинный. В зависимости от преоблада! ния элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объек! тивную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры» или стиля руководства. 2. Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливаю! щих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры за! висит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами орга! низации, а также от ясности ее приоритетов. Развитие организационной Раздел V 565
Краткие выводы культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура об! щества, внутри которого данная организация функционирует. 3. Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации — моде! лированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а так! же критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и тра! диций также способствует поддержанию организационной культуры. Из! менение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Измене! ния в поведении могут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре в организации: (1) изменение культуры без изменения поведения; (2) изме! нение поведения без изменения культуры; (3) изменение поведения и культуры. 4. Изучение влияния культуры на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих мо! делей влияния культуры использует свой собственный критерий форми! рования набора организационных переменных. Так, у В. Сате — это ор! ганизационные процессы, у Питера и Уотермана — ценностные ориен! тации, у Т. Парсонса — функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха — система конкурирующих ценностей. Успех в бизнесе предпо! лагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организа! ции. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной страте! гии; система управления подстраивается под существующую в организа! ции культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с вы! бранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую куль! туру.
5. Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решаются два во! проса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влия! ние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повы! шения ее эффективности. 6. При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера — системный подход; Г. Хофстида — переменные нацио! нальной культуры; Лэйна и Дистефано — переменные национальной культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут так! же изучаться группы элементов, формирующие состояние данного обще! 566 Менеджмент 14. Управление изменениями ства: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание и образование; формы социализации жизни людей; способ ве! дения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правле! ния. Теория «Z» Оучи делает попытку ответить на второй вопрос о синергии разных культур. В модели используется сравнительный анализ семи орга! низационных переменных в преломлении к национальным особенностям, и по его результатам формируется культура типа «Z». Данный подход инте! ресен в условиях интернационализации и глобализации бизнеса. 7. Быстроменяющееся деловое окружение выдвигает много требова! ний для менеджеров и работников, включая потребность планировать и эффективно управлять организационными изменениями. Попытки про! ведения планируемых организационных изменений в целях приведения организационной структуры и процессов в более эффективное состояние предполагают, что произойдет адаптация организации к внешней среде и станет другим индивидуальное поведение. 8. Давление в сторону изменений идет от процессов глобализации, ин! тенсивно используемых информационных технологий, меняющейся при! роды самого менеджмента и рабочей силы. Работники могут сопротив! ляться изменениям в зависимости от восприятия данного процесса, а так! же от личных качеств. Кроме того, привычки, боязнь неизвестного, экономические причины, угроза власти и влиянию могут вызывать сопро! тивление работников. Организационное сопротивление может исходить от организационной структуры и культуры, от ограниченности ресурсов и межорганизационных договоренностей. 9. Анализ силовых полей может помочь менеджерам и работникам провести диагноз и сломить сопротивление изменениям. Процесс измене! ний проходит три стадии: разморозка, действия, заморозка. Сопротивле! ние изменениям может быть ослаблено через улучшение коммуникаций и высокий уровень вовлеченности работников в процесс изменений. 10. Тщательный и действенный диагноз деятельности организации и имеющихся в ней проблем служит основой проведения эффективных ор! ганизационных изменений. Готовность к изменениям, наличие ресурсов и возможность сопротивления являются предметом первоначального ор! ганизационного анализа. 11. Ключевыми переменными в системной модели изменений явля! ются люди, культура, задачи, технология, структура и стратегия. Систем! ный подход к изменениям признает взаимозависимость этих переменных. Успешные программы изменений часто используют модели «исследова! ния — действия» и организационного развития, способствующие эффек! тивному управлению организационными изменениями. 12. Менеджеры и работники должны понимать результат воздействия различных методов проведения изменений и выбирать их в соответствии с решаемыми задачами. 13. При упоре в изменениях на людей менеджеры могут использовать разбор результатов обследования, групповую работу, консультирование Раздел V
567 Краткие выводы по процессу, программы качества рабочей жизни. Сложные изменения часто требуют принимать во внимание состояние организационной куль! туры. Создание системы работы «высокие обязательства — высокие ре! зультаты» существенно помогает провести изменения в области организа! ционной культуры. 14. Когда в ходе изменений во внимание принимаются задачи и техно! логии, обычно используют методы проектирования работы, социотехни! ческой системы, кружки качества, реинжиниринг бизнес!процессов, все! общее управление качеством. При фокусе на изменение структуры приме! няются их адаптивные типы: параллельные, метрические и сетевые. Стратегические изменения требуют, например, применения открытой системы планирования. Всеобъемлющие программы организационных изменений, независимо от того, на что в них обращается первостепенное внимание, часто связаны с одновременным проведением изменений не! скольких аспектов организации. Менеджеры и работники должны быть проинформированы и знать о потенциальных этических проблемах, со! провождающих процесс изменений в организации. 14.
Управление изменениями |