СЕМЬ НАВЫКОВ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ
служащих. Ее положения использовали в качестве критерия для при-
нятия любого решения. Она проясняла позиции этих людей — то, как
они относились к клиенту и друг к другу. Она влияла на стиль работы
руководителей среднего и высшего звена и на систему оплаты труда.
Она определяла то, каких именно людей стоит нанимать на данную
работу, как именно надо их обучать и развивать. По существу, каждый
аспект этой организации был следствием, функцией ее центра — ее
миссии.
Позже я побывал в другом отеле той же сети, и первое, что я сделал,
зарегистрировавшись, — спросил, есть ли у них разработанная миссия,
и тут же получил ее текст. В этом отеле я еще лучше уяснил смысл деви-
за «Индивидуальный подход к каждому».
Все три дня, что я в нем прожил, я присматривался к каждой ситуа-
ции, в которой мог проявиться уровень обслуживания, неизменно
убеждаясь, что сервис был безупречным. И при этом всегда ощущался
индивидуальный подход. Скажем, когда я спросил у служащего бассей-
на, где находится фонтанчик с питьевой водой, он немедленно провел
меня к нему. Но больше всего меня поразил случай, когда один служа-
щий по собственной инициативе сообщил боссу о своей оплошности.
Мы заказали ужин в номер, и нам назвали время, когда нас обслужат.
Не дойдя до нашего номера, служащий пролил горячий шоколад, и ему
понадобилось несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять
салфетку на подносе и налить новую чашку. Словом, явился он в наш
номер, опоздав минут на пятнадцать, что, по сути дела, не имело для
нас особого значения.
Тем не менее на следующее утро менеджер этой службы позвонил нам
и извинился, а также предложил нам на выбор завтрак в номере или в
буфете за счет гостиницы, чтобы хоть как-то компенсировать причинен-
ное накануне неудобство.
Какой должна быть культура организации, если служащий сообщает
о своей никому не известной оплошности начальству, с тем чтобы клиент
или гость почувствовали б
о
льшую заботу о себе!
Как я сказал управляющему того первого отеля, мне известно множес-
тво компаний, имеющих замечательные миссии. Однако существует ощу-
тимое, принципиальное различие между документом, созданным всеми
служащими данной организации, и документом, написанным нескольки-
ми высшими руководителями за перегородкой из красного дерева.
***
Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации,
так и семьи, заключается в недостатке приверженности решениям, пре-
тендующим на то, чтобы определять их жизнь, но принятым без их учас-
тия. Люди просто не приемлют таких решений.
149
Достарыңызбен бөлісу: |