НАВЫК 4. ДУМАЙТЕ В ДУХЕ «BЫИГРАЛ/BЫИГРАЛ»
их и сокращали их количество до тех пор, пока не получили тридцать
девять конкретных целей, сопровождаемых критериями их достижения.
Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой зар-
платы мотивировали обучаемых на скорейшее достижение поставленных
целей. Это был большой выигрыш и для них, и для компании, которая
вместо стажеров, отбывших полугодовую повинность в двенадцати разных
должностях, приобретала для своих отделений помощников менеджеров,
отвечающих требованиям, ориентированным на высокий результат.
Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым
обучаемыми, и обучением, управляемым системой. Мы сказали им сле-
дующее:
— Вот ваши цели, а вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы,
включающие возможность учиться друг у друга. А теперь — вперед! Как
только вы будете соответствовать этим критериям, вас назначат на долж-
ность помощника менеджера.
Они завершили программу за три с половиной недели! Сдвиг пара-
дигмы, связанный с организацией обучения, высвободил невероятную
мотивирующую творческую энергию.
Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы, ощущалось
определенное сопротивление. Руководители банка в большинстве своем
просто не могли поверить в успех. Когда им продемонстрировали свиде-
тельства того, что поставленные цели действительно были достигнуты,
руководители банка сказали:
— У
этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая
наделила бы их здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми
помощнику менеджера!
Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть
их высказываний заключалась совсем в другом: «Мы прошли огонь, воду
и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко отделаться?»
Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и
сочли, что более приемлемым будет обвинить новичков в отсутствии
«закалки».
К тому же и отдел по работе с персоналом по вполне понятным при-
чинам (вспомним о выделении 750 тысяч долларов на полугодовую про-
грамму) большого энтузиазма не испытывал.
— Что ж, ваши сомнения понятны! — сказали мы тогда. — Давайте
определим дополнительные цели и критерии их достижения. И останем-
ся в пределах парадигмы «обучения, управляемого обучаемыми».
Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высо-
кими критериями исполнения, чтобы руководство могло быть уверено в
том, что молодые люди достаточно подготовлены для работы в должности
помощника менеджера и продолжения обучения на своем рабочем месте.
238
Достарыңызбен бөлісу: |