Персоналом

190

и натянутых отношениях с подчиненными. Поэтому наибольшую

эффективность от такого лидера можно ожидать в ситуациях I, II, III,

VII и VIII.

Что касается лидеров, ориентированных на людей, то максималь/

ной эффективности они могут достигнуть в ситуациях IV, V и VI. Таким

образом, соотнесение стиля лидерства с оценкой трех ситуационных

переменных позволяет прогнозировать эффективность лидера в зави/

симости от организационных условий.

Если считать стиль лидерства врожденной характеристикой, то мо/

дель предусматривает два пути повышения эффективности лидера:

1) подобрать лидера в соответствии с имеющимися организаци/

онными условиями;

2) изменить саму ситуацию, например, с помощью реструктури/

зации групповой задачи или расширения(сокращения) властных

полномочий лидера.

Эмпирические исследования подтверждают высокую прогностич/

ность модели. Но модель сталкивается с серьезными трудностями

в оценке ситуативных переменных, так как не принимает во внимание

характеристики подчиненных, не учитывает уровень профессионализ/

ма лидера и группы. Много вопросов вызывают теоретические и психо/

метрические основания опросника LPC, его дихотомичность и фикси/

рованность. Тем не менее эта модель очень популярна.

Ситуационная теория П. Херси и К. Бланшара фокусирует внима/

ние на подчиненных лидера, или ведомых. Согласно этой теории,

успешность лидера зависит от адекватного выбора стиля лидерства,

который должен соответствовать зрелости членов руководимой

им группы.

Под зрелостью группы понимаются способность и желание ее чле/

нов нести ответственность за свое поведение. Понятие «зрелость»

включает два компонента:

1) зрелость профессиональную — охватывает профессиональные

знания и навыки подчиненных;

2) зрелость психологическую — обусловлена желанием или моти/

вацией делать свою работу.

П. Херси и К. Бланшар выделяют четыре стадии зрелости группы.

M

1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести

ответственность за свою работу. У них отсутствуют и профессиона/

лизм, и уверенность в своих силах.

М

2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выпол/

нить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соот/

ветствующие профессиональные навыки.

191

М

3. Члены организации (группы) способны, но не хотят выпол/

нять работу, предложенную (порученную) им лидером.

М

4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять

порученную работу.

П. Херси и К. Бланшар также выделяют стили лидерства в зави/

симости от ориентации на людей или на задачу. Исходя из этих ориен/

таций, они выводят четыре лидерских стиля:

«директивный»

 (сильная ориентация на задачу и слабая ориента/

ция на людей). Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что,

как, когда и где делать;

«поддерживающий»

 (сильная ориентация на задачу и сильная ори/

ентация на людей). Лидер реализует как директивное, так и поддер/

живающее поведение (стиль, близкий к 

РМ

/лидерству Дж. Мисуми);

«участвующий»

 (слабая ориентация на задачу и сильная ориента/

ция на людей). Лидер и подчиненные совместно участвуют в приня/

тии решений, при этом лидер преимущественно играет роль модера/

тора и координатора;

«делегирующий»

 (слабая ориентация на задачу и слабая ориента/

ция на людей). Лидер малоактивен, осуществляя минимальное руко/

водство и поддержку подчиненных.

Взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Хер/

си и К. Бланшара представлена на рис. 3.8.

жүктеу/скачать 1,62 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: