Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению
жүктеу/скачать 1,98 Mb.
|
Шипилина2
- Бұл бет үшін навигация:
- ЗАДАНИя Для САМОСтОятЕльНОй РАбОты
| кОНтРОльНыЕ вОПРОСы:
Что такое эффективность управления? Каковы основные понятия эффективности управления? Как определяется понятие «производительность»? Какова взаимосвязь понятий «эффективность», «производи- тельность», «качество»? Раскройте суть понятия «эффективность управления» и пред- ложите свое понимание факторов, которые ее обусловливают. В чем сходство и различие понятий «эффективность деятель- ности ОУ» и «эффективность управления ОУ»? В каких случаях необходима оценка эффективности управ- ления? Какими методами и показателями можно оценить эффектив- ность управленческих воздействий? Какие сложности количественной оценки результатов управ- ленческого труда существуют? ЗАДАНИя Для САМОСтОятЕльНОй РАбОты Проведите диагностику (самодиагностику оценки качества управленческой деятельности в вашем ОУ. Для этого используй- те таблицу 8.1 данного пособия и материалы книги Л. И. Фишман «Сам себе инспектор: самооценка качества управления школой» [76, гл. 4]. Изучите источник [17] и выполните предложенное задание: заполните таблицу самодиагностики по оцениванию качества кон- троля в образовательной системе. Тест «Оценка эффективности управления в учреждении» [68]. Предлагаемый тест является одним из средств оценки уровня (качества) организованности управления, который зависит от орга- низационных методов. Внимательно ознакомьтесь с вопросами, которые имеются в тесте, а также с вариантами ответов (они обозначены буквами А, Б, В, Г и Д). Для каждого вопроса следует выбрать только один вариант ответа. Далее по таблице «Балльные оценки ответов» вы найдете балльную оценку вашего варианта ответа на каждый воп- рос. После этого нужно сложить полученные баллы и в зависимос- ти от полученной суммы найти соответствующее объяснение полу- ченным результатам. Вопросы и варианты ответов: Если спросить работников об их обязанностях, то к каким вы- водам можно прийти после этого? А. Станет понятно, что работники знают свои обязанности весь- ма приблизительно. Б. Можно заключить, что обязанности работника во многом воз- никают под давлением обстоятельств, нечеткой работы дру- гих лиц и подразделений. В. Работники хорошо знают свои обязанности. Им приходит- ся также выполнять работы, не входящие в круг их обязан- ностей. Г. Оказалось, что, выполняя вполне определенные обязаннос- ти, работники не могли толком их назвать. Д. В области обязанностей действует «закон перебрасывания» – многие виды работ с помощью различных способов переад- ресовываются от одних работников к другим. Такие обязан- ности вносят неразбериху и вызывают конфликты. В каком состоянии находятся у вас должностные инструк- ции? А. Должностные инструкции существуют сами по себе, а обя- занности работников – сами по себе. Полагаю, что эти две вещи необходимо привести в соответствие. Это позволит превратить должностные инструкции в действенный инстру- мент управления. Б. Никогда не считал (не считала) должностные инструкции важным и серьезным инструментом управления. Они сущес- твуют больше для проверяющих. Реальные права и обязан- ности работников невозможно уложить в «чемоданы» инс- трукций, как вещи. В. Проводится периодическое уточнение инструкций на ос- нове работ и обязанностей, которые выполняют работни- ки. Г. У нас основное внимание уделяется не работе как таковой, а обсуждению различных пунктов должностных инструк- ций: что-то хорошо бы исключить, а что-то, наоборот, вклю- чить, т. е. преобладает должностная «говорильня», а дело страдает. Как ведут себя работники, когда нужно срочно найти какой- нибудь документ? А. Все ищут документ, перебирая папки, скоросшиватели, раз- розненные бумаги и т. д. После такого усиленного поиска до- кумент, как правило, находится. Б. Документ находят и представляют немедленно. В. Часто бывает так, что, перебрав массу бумаг, документ не на- ходят. Спустя какое-то время, когда документ уже не нужен, его случайно обнаруживает кто-нибудь из работников. «Ра- дость» от найденных документов у нас не редкость. Г. Каждый из нас имеет дело с массой документов. Уследить за все- ми практически невозможно. В связи с этим принято мириться с определенным процентом «без вести пропавших» документов. Д. Когда начинается поиск нужного документа, все работники в один голос заявляют, что нужна какая-то система их упо- рядочения. После того как документ находят «всем миром», «голос инициативы» замолкает до следующего поиска. В каком состоянии находится у вас система контроля испол- нения распорядительных документов (приказов, распоряжений, ука- заний и т. д.)? А. Имеющаяся система контроля исполнения, на мой взгляд, не обеспечивает оперативной и достоверной обратной связи. Это не позволяет успешно решать многие вопросы управления. Б. Постоянно контролируется выполнение мероприятий, содержа- щихся в распорядительных документах. Однако это не способс- твует их своевременному и качественному осуществлению. В. Система контроля исполнения действует очень четко, воспи- тывая у работников необходимую исполнительскую дисцип- лину и чувство ответственности. Г. Имеется желание внедрить систему контроля исполнения. Может быть, она что-то и даст. Но ведь такая система тре- бует специальных работников, посещения и, может быть, ЭВМ. Все это сложно. Поэтому нужно еще и еще раз поду- мать, взвесить и обсудить. Д. Контроль исполнения ведется от случая к случаю, с помо- щью «кавалерийских наскоков и налетов». Нет определен- ной, четкой системы. Как у вас обстоят дела с изданием письменных распоряже- ний и приказов, а также их выполнением? А. Их издается у нас так много, что приходится действовать из- бирательно, т. е. выполнять приказы и распоряжения под дав- лением острой необходимости. Б. Приказы и распоряжения издаются сами по себе, работа идет своим чередом. Совершенно непонятно, для чего и для кого они издаются. В. Издаются только самые необходимые приказы и распоряже- ния, т. е. такие, без которых нельзя обойтись. Г. Издаваемые приказы и распоряжения в целом плохо увязыва- ются с материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, со временем. Поэтому в большинстве своем они являются не- реальными. По отчетам же все обстоит благополучно. В каком состоянии находится у вас планирование личной работы? А. У нас каждый работник составляет план работы на неделю. Эти планы хранятся в специальной папке. Фактически же скла- дывается такая ситуация: планы существуют сами по себе, а каждый выполняет то, что диктует текущая обстановка. Б. Планирование личной работы имеет у нас волновой харак- тер. Поначалу начальство «наседает» и требует еженедельные планы работы. Потом же о планах забывают и работают без них. Другими словами, мы работаем по системе: по планам – без планов – по планам – без планов... Часто бывает так, что работая месяц без еженедельных планов, мы задним числом составляем их, чтобы быть «чистыми» для проверяющих. В. Наш руководитель уделяет такое большое внимание плани- рованию работы на неделю, что наша деятельность в основ- ном и складывается из планирования мероприятий. Нужные задания выполняются авралом, наскоком. Отсюда и парадокс: планы составляются, а работа идет неважно. Г. Наш руководитель придерживается такой системы: задачи, стоящие перед подразделением, должны выполняться качес- твенно и в срок. Каждый в соответствии со своими обязан- ностями знает, что и когда нудно делать, и, исходя из этого, намечает дела на неделю. Такие наметки у нас не именуют- ся громко «план работы». Как выполняются у вас поручения, задания руководителей? А. Работники воспринимают поручения, задания руководите- лей по принципу: «в одно ухо влетает, из другого вылетает». Выполняются только те задания или поручения, вокруг ко- торых «сгустились тучи и засверкали молнии» недовольства и негодования руководителей. Б. Большинство поручений и заданий не выполняются в срок. Работники часто придерживаются тактики выжидания («а может быть надобность в выполнении задания или поруче- ния отпадет») и тактики «почти выполнено» (работник го- ворит, что задание завтра уже будет выполнено, хотя к нему еще не приступал). В. Для работников характерен высокий уровень исполнитель- ности. Поручения и задания руководителей выполняются четко и в срок. Г. Наши работники отличаются несамостоятельностью при вы- полнении заданий и поручений. Руководителю, давшему за- дание или поручение, приходится много времени уделять работе подчиненных, постоянно «накачивать» их, инструкти- ровать и т. п. Руководитель как бы сам себе создает работу. Какое у вас сложилось мнение о проведении совещаний и за- седаний там, где вы работаете? А. Совещаний и заседаний у нас проводится сравнительно не- много. Они, как правило, предметны, конкретны и непродол- жительны за счет хорошей подготовки. Б. У нас проводится большое количество заседаний и совеща- ний. Проводятся они не по-деловому, отнимают много време- ни и сил. Результативность их низкая, хотя намечается много мер типа «усилить работу», «обратить внимание», «повысить ответственность», «указать на недостатки» и т. п. В. Совещаний и заседаний проводится не много и не мало. Все зависит от воли начальства. Сводятся они в основном к раз- носам и накачкам. Преобладает эмоциональный стиль. Ра- ботники стараются всячески избегать совещаний-разносов и заседаний-накачек. Г. Совещания и заседания у нас отличаются внешней делови- тостью – все что-то записывают, хорошо говорят, выступают. Принимаются красивые и даже изящные решения, которые, как правило, или слабо выполняются, или вообще остаются без внимания. И такая красивая деловитость вроде бы всех устраивает. Одним из самых распространенных явлений в системе управле- ния считается «хищение» времени. Какие из перечисленных далее фак- торов неорганизованности отнимают у вас больше всего времени? А. Самым ненасытным «грабителем» времени у нас является ожидание – на приемах руководителей, для подписки или визирования документов, в очереди в столовой в обеденный перерыв и т. д. Б. У нас беззастенчиво «воруют» время бесконечные совещания, заседания. Признаками солидного заседания или совещания считается большое количество присутствующих и значитель- ная продолжительность. В. Для нашей системы характерны мелкие «хищения» време- ни, но они происходят довольно часто. Минуты незаметно тратятся на оформление справок, поиск ключа от помеще- ния. Устранение неувязок в действиях и т. д. Неумение чет- ко и понятно выражаться также отнимает время. Г. У нас есть потери времени, но их нельзя отнести к разряду «похищенных». Время в основном теряется из-за личной не- организованности, нерасторопности. Как у вас поставлено дело с совершенствованием организа- ции управления? А. Реорганизации следуют одна за другой. Не успеем как сле- дует разобраться в одной реорганизации, как начинается но- вая и т. д. Б. У нас работники знают: если начинается какое-либо совер- шенствование в области организации управления, то работа обязательно усложнится, а ее объем увеличится. Это проис- ходит потому, что новое прибавляют к старому, не изменяя прежней системы работы, документооборота и т. д. В. Совершенствование организации управления у нас не отли- чается грандиозностью проводимых мероприятий, но каждый год что-нибудь изменяется к лучшему. Это облегчает работу, делает ее более результативной. Г. По подразделениям постоянно ходят озабоченные научные работники. Они что-то изучают, записывают и составляют для руководства отчеты, рекомендации, которые в конечном итоге попадают на полку. Все у нас остается по-прежнему: мы работаем, а научные работники ходят – изучают – запи- сывают отчеты, рекомендации попадают на полку. Д. У нас разработаны хорошие планы совершенствования ор- ганизации управления. Эти планы постоянно уточняются, а перспективы отодвигаются все дальше и дальше. Создает- ся впечатление, что работников хотят увлечь перспективами, а до будничных, повседневных мероприятий по совершенс- твованию организации управления никому нет дела. жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|