Литература по дисциплине); практического раздела (семи- нарские и практические занятия по дисциплине, деловые игры, ролевые и управленческие ситуации, кейс-метод

132 
разные люди требуют разного подхода и разного стиля управления. Но пока, к 
сожалению, мало кто обращает внимание на теорию Маслоу. 
На фундаментальном представлении о том, что существует — или, по крайней 
мере, должен существовать, — один и только один правильный способ управления 
персоналом, базируются многие прочие представления об управлении людьми в 
организации [34, 37, 38]. 
Первое из этих представлений заключается в том, что все люди, работающие на 
данную организацию, являются ее работниками. Они трудятся полный рабочий день и 
зависят от места работы, поскольку она обеспечивает им средства к существованию и 
возможность служебного роста. 
Второе представление: все работники, которые работают на организацию, — это 
подчиненные. Более того, повсеместно распространено мнение, будто подавляющее 
большинство работников либо не обладают достаточным уровнем квалификации, либо 
вообще не способны качественно выполнять порученную им работу. 
Когда эти представления были сформулированы впервые, — а это произошло 
еще во время Первой мировой войны, – они были довольно близки к реальности и 
могли считаться правильными. Сегодня они безнадежно устарели. Большинство людей, 
работающих на организацию, действительно являются ее работниками. Но при этом 
достаточно велико (и постоянно растет) количество тех, кто, работая на организацию, 
не является ее работниками в прежнем понимании, не говоря уже о том, что они 
работают неполный рабочий день. Они могут работать по контракту с подрядившей их 
компанией (например, с независимой фирмой, которая осуществляет техническое 
обслуживание данного учреждения или производственного предприятия), или с 
компанией, отвечающей за систему обработки данных в государственном учреждении 
или частной компании. Это «временно работающие» или «работники, занятые 
неполный рабочий день». 
Все шире распространяется практика найма сотрудников по договору на 
условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период; на таких 
условиях работают обычно самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для 
организации сотрудники. 
Но и те сотрудники, которые работают на условиях полного рабочего дня, 
далеко не всегда являются подчиненными или неквалифицированными, даже если 
занимают невысокие должности. Все чаще на этих должностях оказываются работники 
умственного труда. Но эти работники со своим огромным багажом знаний — никак не 
подчиненные, а скорее «помощники». Ведь по окончании стадии ознакомления со 
своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше 
собственного начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник 
умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о своей 
работе больше кого бы то ни было в организации. 
Так, например, специалист по работе с покупателями не обладает такими 
знаниями о товаре, какими обладает его начальник, Но о покупателях он знает гораздо 
больше, и это знание зачастую куда важнее знания товара. Метеоролог на авиабазе по 
рангу несравненно ниже командира базы. Но от него нет никакой пользы, если он не 
знает о капризах погоды больше командира и т. д. 
К этому можно добавить то обстоятельство, что сегодняшние начальники уже не 
обязаны владеть всеми знаниями и навыками, которыми владеют их подчиненные, хотя 
несколько десятилетий назад это было непременным условием, да и сегодня по 
традиции требуется очень часто. 

133 
Несколько десятилетий назад командир полка должен был уметь выполнять все 
виды работ, которые выполняют все его подчиненные — командир батальона, 
командир роты, командир взвода. Единственная разница между обязанностями, 
возложенными на командиров, начиная с самого низшего ранга и заканчивая самым 
высшим, заключалась в численности подчиненных, в остальном их работа была, по 
сути, одинакова. Сегодняшний командир полка тоже командует подразделениями, но 
лишь на начальном этапе своей карьеры, и обычно в течение очень недолгого времени. 
К тому же теперь, повышаясь в звании и получая звание капитана, майора и т. д., он 
работает на разных должностях и не только с личным составом. Ему и в голову не 
приходит, что он может знать все, что делает или должен делать его подчиненный, 
командир взвода. 
Аналогичным образом бывает так, что вице-президента маркетинговой 
компании назначают на эту должность после долгой работы в отделе сбыта. Он знает о 
продажах все. Но при этом он ничего не знает о маркетинговых исследованиях, 
ценообразовании, послепродажном обслуживании и прогнозировании спроса. Поэтому 
вице-президент компании по маркетингу не может указывать специалистам из 
маркетингового отдела, что и как они должны делать. Но несмотря на это, они 
считаются «подчиненными» вице-президента по маркетингу, и он по должности 
отвечает за производительность их труда и за их вклад в маркетинговую деятельность 
компании. То же самое можно сказать и об администраторе или о главном враче 
больницы и об их отношениях со специалистами из химической лаборатории или 
кабинета физиотерапии. 
Безусловно, работники являются подчиненными в том смысле, что они зависят 
от «босса», который принимает их на работу и увольняет, поощряет и наказывает и т. д. 
Но руководитель может хорошо работать только в том случае, если так 
называемые подчиненные принимают на себя ответственность за его обучение, 
другими словами, если они согласны постоянно подсказывать начальнику, для чего 
нужны маркетинговые исследования или физиотерапевтические процедуры, как они 
должны проводиться и какими должны быть результаты деятельности в 
соответствующих областях. В свою очередь «подчиненные» зависят от начальника, 
потому что именно он определяет общее направление деятельности. Они зависят от 
начальника, потому что он подводит общий итог их работы. 
Иначе говоря, в современных условиях управления взаимоотношения начальни-
ка и подчиненных больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музы-
канта, а не традиционную схему «Я начальник, ты — дурак». 
Руководитель организации, принимающий на работу специалистов, не в состоя-
нии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра 
не обязательно умеет играть на трубе. В свою очередь, специалист зависит от началь-
ника, поскольку тот задает направление деятельности и сообщает итог этой деятельно-
сти в масштабах всей организации, т. е. определяет стандарты, систему ценностей, про-
изводительность труда и результаты. И так же, как оркестр может свести на нет усилия 
самого лучшего дирижера, – и уж тем более самого деспотичного, – работники умст-
венного труда могут саботировать указания даже самого способного руководителя, не 
говоря уж о руководителе с диктаторскими наклонностями. 
Вместе с тем растет число штатных сотрудников, работающих полный рабочий 
день «с окладом согласно штатному расписанию», но которым требуется такой стиль 
руководства, как если бы они работали добровольно. Разумеется, они работают не бес-
платно. Но хорошие специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уво-

134 
литься с работы в любой момент. У них есть собственные «средства производства» — 
их знания. 
На протяжении последних десятилетий все более укрепляется мнение о том, что 
деньги не являются единственным стимулом к труду. Недовольство уровнем оплаты 
труда, безусловно, влияет на желание трудиться, существенно снижая его. Достойный 
уровень оплаты, однако, может считаться лишь «фактором гигиены» — это, кстати, 
еще в 1959 году отметил в своей книге «The Motivation to Work» Фредерик Герцберг. 
Что же стимулирует работников, в особенности специалистов высокого класса? Оказы-
вается, то же самое, что стимулирует добровольцев. Как мы знаем, добровольцы полу-
чают от работы больше удовлетворения, чем служащие, работающие за жалованье, 
причем как раз потому, что трудятся бесплатно. Прежде всего, им нужно видеть задачу, 
проблему, требующую решения. Они должны знать миссию организации и верить в 
нее. Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть ре-
зультат. 
Из вышеизложенного можно сделать следующие выводы: 
– Разными группами работников нужно управлять по-разному. 
– Одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных 
ситуациях. 
– Все чаще «служащими» следует управлять как «партнерами», а партнерство 
уже исключает «управление», поскольку предполагает равенство участников. 
– Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг 
друга. 
Следовательно, можно сказать, что современный менеджмент, основанный на 
психологии управления, все больше становится похожим на «маркетинговую 
деятельность». Известно, что в маркетинге никто не начинает с вопроса «Чего мы 
хотим?». Все начинается с вопросов: «Чего хочет другая сторона? Каковы ее ценности? 
В чем состоят ее цели? Каких результатов она хочет достичь?». И тут уже не подходит 
ни «Теория X», ни «Теория Y», ни любая другая теория управления людьми в 
организации. 
Может быть, нам всем вместе следует сформулировать задачу по-другому и 
вообще отказаться от «управления кадрами». И здесь возможны различные критерии 
управления [39, 40]. 
Так, исходной точкой как теории, так и практики может стать «

жүктеу/скачать 5,42 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: