Негізгі әдебиеттер: 1, 2, 3, 7

Негізгі әдебиеттер: 1, 2, 3, 7.

Өз-өзін басқару түрлі аспектілерде қарастырылады: техниканы басқару (еңбек психологиясында инженерлік психологиямен зерттеледі, бұл техникалық және дизайнерлік мәселе болып табылады); топты, ұжым- ды басқару (әлеуметтік-психология зерттейді); ұйымды біртұтас жүйе ретінде басқару (басқару психологиясы немесе ұйымдастыру психоло- гиясы зерттейді); мемлекеттік деңгейде еңбек ресурстарының және өндірістің дамуын басқару (экономика және мемлекеттік кадрлар саясаты); нақты жұмысты орындау кезінде немесе өзінің жұмысқа деген қабілеттілігін көрсету кезіндегі өзінің жүріс-тұрысын басқару (тұлға

психологиясы және еңбектің психогигиенасы, медицина, сонымен қатар, еңбек пен өзінің өмірінің мәнін түсінумен байланысты болатын филосо- фиялық-этикалық мәселелер).

Басқару – психологиялық мәселе ғана емес, сонымен қатар пәнара- лық мәселе болып табылады. Ол үшін басқару психологиясына қатысты мәселелерді анықтап алу маңызды (мысалы: ұйым дамуының экономи- калық дамуындағы психологиялық мәселелер).

Өндірісті басқаруда 2 басты аспектілерді бөлуге болады:

1. 
   еңбек әрекетін сырттай басқару (басшы тарапынан);
   
2. 
   еңбек атқарушының өз-өзін ұйымдастыруы мен өз-өзін анықтау кезінде іштей басқару (басшыны қоса алу жөн).
   

1. 
   өндірістің тиімділігін арттыру (нақты ұйымның еңбек әрекеті);
   
2. 
   еңбек ету процесі кезіндегі жұмысшының өз бетінше дамуы.
   

Көптеген авторлар ұйымды жүйе ретінде қарастырады. Ал кез келген жүйенің ең маңызды міндеті – ортақ мақсаттың орындалуына деген бағыт- тылық. Ұйым шарттарында көптеген жұмысшылар еңбегі ұстанған мақсат- қа жетуге бағытталуы тиіс. Осындай бетбұрыс ұйымда болатын қиындық- тарды анықтауға ықпал етеді. Мысалы: ұйымда түрлі бөлімдер бар, олардың әр қайсысының өз қызығушылықтары болады және олар осы мақсатты түрлі деңгейде түсінулері мүмкін. Нәтижесінде ұйым сыртқы ортамен байланысқа түскенде белгілі бір мәселелер туындайды. Мысалы: тұтынушылар (немесе серіктес компаниялар) ұйым тарапынан бір нәрсе күтсе, ал ұйым мүлде басқа нәрсемен айналысуы мүмкін. Тіпті ұйым ішінде мақсатты дұрыс түсінбеу нәтижесінде де қиындықтар туындайды. Мысалы: еңбек етуші өз жұмысының мәнін тұрғындарды сапалы тауармен қамтамасыз ету кезінде көрсе, ал басшылық тек жоғары пайданы немесе

«ұйым есебінен» шетелдерге сапарға шығу мақсатын көздеуі мүмкін.

Ұйым негізін түсіну үшін ұйымдық мәдениетті қарастыру маңызды болып табылады. Ұйымдық мәдениеттің келесі компоненттері айқындалған:

1. 
   Дүниетаным (қызметтестерімен, клиенттермен және бәсекелесте- рімен қарым-қатынасы);
   
2. 
   Мәдени құндылықтар («өнім сапасы» немесе «көшбасшы» типі, сонымен қатар «ұйымдық мифология»);
   
3. 
   Негізгі әрекет сипаттамалары (әрекеттің ұстанымдары мен рәсімдері);
   
4. 
   Жұмыс беруші, басшылық пен жұмысшы арасындағы өзара қатынас нормалары (ұйымдағы «ойын ережелері», «еңбектенудің – алдың» типтес қарым-қатынас);
   
5. 
   Ұйымның әлеуметтік-психологиялық ахуалы. Е.Б. Моргунов ұйымдық мәдениеттің келесі деңгейлерін ажыратқан:
   

1. 
   дүниетанымдық деңгей жұмысшылардың этникалық және діни ерекшеліктерін ескеруді талап етеді.
   
2. 
   мәдени құндылық деңгейі: келесі компоненттерден тұрады: а) сим- волдар (нақыл сөздер, өнер туындылары, шынайы объектілер); ә) «халық- тың батырларын білуі» («оларға еліктеу») деген маңызды принципті жүзе- ге асыру үшін қажет ұйымдық мифология.
   

«Ұйымның негізгі мақсаты – қызмет етуінің нақты себебі ұйым миссиясы ретінде болады». Белгілі миссияның болуы фирманың статусын айқындап, оның түрлі ұйымдық деңгейлерінде мақсат пен стратегияларды анықтауы үшін қажет бағыт-бағдарлар беруді қамтамасыз етеді. Ұйым миссиясы фирманың міндеттері негізінде құрылуы тиіс. Фирманың айналысатын кәсіби әрекеттері, негізгі көрсететін қызмет түрлері, оның нарығы мен технологияларын ескеру нәтижесінде миссия қалыптасуы керек. Миссияда фирманың жұмыс принциптерін айқындауға ықпал ететін «сыртқы» орта ескерілуі тиіс. Сонымен қатар ұйым мәдениетін сипаттауы қажет (фирмада қандай жұмыс ахуалы бар? Бұл ахуал қандай адамдар типін қарастырады?). Ұйым миссиясының негізі Ф. Друкердің сөзінде көрініс тапқан:

«Кәсіпкерліктің мақсатын анықтайтын негізгі анықтама - клиентті табу». Көптеген фирмалардың ең маңызды миссиясы – пайда табу деп есептейді. Бірақта М.Х. Месхон, М. Альберт пен Ф. Хедоурн «пайда» кәсіпорынның тек ішкі мәселесін ғана қамтиды.

Ұйым ашық жүйе болғандықтан белгілі бір қажеттілікті қанағаттан- дырумен ғана айналыспай, жан-жақты болуы керектігін айтқан. Осымен қоса, «тар көлемді миссияны таңдау басшылықтың шешім қабылдаудағы кездесетін альтернативаларды зерттеуге мүмкіндік бермейді» деп айтып өткен. Ұйым миссиясының толыққанды дұрыс қалыптасуына Г. Фордтың

«Форд» компаниясының миссиясын анықтауын қарастыруға болады, яғни

«Форд» компаниясының миссиясы «халыққа арзан көлікті ұсыну». Осындай миссияны ұстанғаны үшін Г. Фордқа Америка күні бүгінге дейін дән риза. Бұл завод жұмысшыларының ішкі қалып-күйі мен мақтаныш сезімін елестетуге болады. Кез келген жұмысшының жеке басының қасие- тін сезінудің негізі осында емес пе?

Кез келген топ пен өндірістік ұжымның ерекшелігі еңбек әрекеті түрімен айқындалады. Өндірістік ұжымның негізгі сипаттамалары:

1. 
   адамдар бірін-бірі білетін, танитын шынайы топ. Мысалға сағат- тап кезекте тұрған адамдар ұжым деп есептелмейді.
   
2. 
   осы топта біріктіруші ортақ еңбек әрекет түрі және ортақ мақсат болуы керек. Мысалы, кезекте тұрғандардың әрқайсысының өз мақсаты болады – жеке басына нақты тауарды алу. Ал, нағыз ұжымның мақсаты – қоғамдық пайдалы еңбек әрекеті. Мысалы: қылмыстық топ ұжым деп есеп- телмейді, өйткені оның әрекеті қоғамға қарсы бағытталған.
   

Ұжымдағы өзара қарым-қатынас – бұл өндірістік қатынастың фор- малды ережелеріне ғана емес, сонымен қатар қатынастың формалды емес ережелеріне негізделеді. Мұндай қатынас түрінде жекеленген мүшелердің индивидуалды ерекшеліктері және нақты жұмысшы тобының ерекше- ліктері де ескеріледі. Сондықтан тәжірибесі мол басшылар нақты, біркелкі ереже бойынша жұмыс жасауды талап етпейді, керісінше, жұмысшы- лардың еңбек етуіндегі индивидуалды стилінің қалыптасуына жол береді, яғни жұмысшыға жасампаздық мүмкіндіктерін көрсетуге мүмкіндік береді. Оған қоса, тәжірибелі басшылар ұжымның өзіндік «бейнесі» болуын қалайды. Ұжым еңбек әрекетінің біртұтас субъектісі ретінде қарасты- рылады. Ол жоғарыдан келіп түскен тапсырмаларды орындап қана қоймай, сонымен қатар өз идеяларын жүзеге асыруы тиіс.

Әрбір істің сәтті болып сапалы бітуі сенің кіммен бірге істейтініңе, сені басқарушы кім, ол жұмысты қалайша басқара алатын қабілеті мен тәжірибесіне байланысты. Біздің еліміз бен шетелдердегі психологиялық және әлеуметтік зерттеу нәтижелері еңбек ұжымы мен ондағы жұмыс істейтін, қызмет атқаратын адамдардың тіршілігі ең алдымен басқару- шының жұмыс тәсілі мен іс тәжірибесіне тәуелді болып отыратындығын айқындап берді. Жетекшінің не басқарушының өзіндік тәсілі дегеніміз – сол адамның істелетін істер мен атқарылатын қызметтерді қалайда жүзеге асырып отырудағы біліктігі мен өзіндік әдіс-тәсілдерін қолданып отыруы. Басқару ісіндегі жетекшінің басшылық қызметі – өзіндік әдіс-сипатымен ерекшеленеді. Жетекшінің басқару қызметіндегі өзіндік тәсілі оның жеке басына тән психологиялық өзгешеліктері болып саналатын мінезіне,

темпераментіне, ықылас-ынтасы мен қабілеттілігіне байланысты түрліше болып отыратындығы мәлім.

Әрбір жетекшінің не басқарушының өзгелердің іс-әрекетін басқаруда түрліше амал-тәсілдер қолданатындығы мәлім. Сондықтан әрбір басқа- рушы адамның ісінде жалпылық сипаттарымен бірге, өзіндік қолтаңбасы бар арнайы басқару сипаттары да кездеседі. Осы сипаттарына орай басқарушы адамның жұмыс түрлері мен қызмет салаларында өзіндік басқару тәсілі, өзгелермен қарым-қатынас мәнері, оның қарамағында- ғыларға қойылатын талап-тілектерінің жүйесі айқын көрініп тұрады. С.Л. Рубинштейн: «адамның жан дүниесі мен жүрегі өзге адамдарға деген қарым-қатынасынан құралады, олармен тілдесіп пікір алысуынан тұрады, сөйтіп адамның жүрегінің сыры өзге адамдармен қатынас орнатуда ашыла түседі» –деген болатын. Бұл жәйт адамның жан дүниесінің сырын айтып көрсететін өмір тіршілігіндегі психологиялық күй. Ол өзге адамдармен қарым-қатынаста тереңдеп, жан-жақты дамиды.

Адамдардың қарым-қатынас жасауының маңызына ерекше мән беріп, оның негізін ашып көрсететін психологиялық зерттеулерде адамның жеке басына тән қасиеттер айрықша рөл атқаратынын анықтаған. Мәселен, адамның іс-әрекетіндегі инженерлік қызметте басқарушының өзге адам- дармен дұрыс қарым-қатынас орнатуының нәтижесін былай етіп көрсетеді. Инженерлік білім осы салаға қатысты істің нәтижелі болып бітуіне тек 15% мөлшерінде ғана ықпал етеді де, ол жұмыстың сәтті болуы сол жетек- шінің жеке басының қарамағындағы адамдармен қарым-қатынасын дұрыс орнатуы 85% мөлшерде болып отыратындығын көрсеткен. Демек істің нәтижесі жетекшінің жеке басының адами сапасына тәуелді болатындығын дәлелдейді.

Осы орайда американдық көрнекті психолог маман Д. Карнеги зерт- теулерінде кісі өзге адамдармен кездескенде оған ықылас-ынтасын білді- ріп, жылы шырай білдіруі қажет дейді. Оған күле қарап, сәлемдесетін бол- са, бұл жәйт сол адамдардың көңіл-күйін сергітіп, жан дүниесін шаттан- дырады дейді. Кімде-кім өзгелермен кездескенде ашық-жарқын сөйлесіп, аман-саулық сұрасатын болса, екі жағы бірдей риза-болып, біріне-бірінің жан жүйесінің баюына ықпал етеді дейді. Адамдардың ашық-жарқын сөйлесіп, пікірлесуі отбасындағы өзге адамдарға да жағымды әсер етіп, оларды шаттыққа бөлейді, көңіл-күйін көтереді деген ой түйеді.

Жетекші қызметкердің басқарушы адамның бойындағы өзіндік стиль, даралық тәсілі өзге адамдармен дұрыс қарым-қатынас жасап, әрбір істе нәтижелі қорытындыларға жету жолында бағалы психологиялық қасиет болып табылады.

Жетекші қызметкердің типтік сипаты мен жұмысты басқаруы. Басқа- рушы адамдардың даралық ерекшеліктеріне сәйкес оларды психологияда

мынадай үш типке бөліп іздестіреді: 1. Басқару ісіндегі демократияшыл тәсілі; 2. Авторитарлық (әміршіл) тәсіл; 3. Ымырашыл тәсіл.

1. 
   Басқару ісіндегі демократияшыл тәсіл бойынша ұжымды басқару ісі көпшілік талқысына салынып, тиісті шешім мен бұйрық сонан кейін ғана қабылданады. Демократияшыл типті жетекші ұжымдағы адамдарды, қарамағындағы қызметкерлерді өндіріс пен кәсіп орнын да барлық жағдай- лармен, қиыншылықтарды жеңу жолдарымен, сын пікірлермен санасып, оларды болдырмаудың әдіс-тәсілдерімен қарамағындағы адамдармен пікір алысады. Өзінің жеке басын ұжымнан жоғары санамай, сол ұжымның мүшесі ретінде тиісті шараларды іске асырудың жолдарын қарастырады. Демократияшыл жетекші қарамағындағы адамдардан өздеріне жүктелген істерді дау-дамайсыз орындау қажеттігін іскерлігі арқылы көрсетіп, дөрекілік мінез көрсетпейді, өзгелерден де солай болуды талап етеді.
   

Жетекшінің тиісті істерді ұжым коллективіне жүктеуі оны басқару ісінен шеттеп қалуы деген ұғым тудырмайды, керісінше ол өзіне міндет- телген жұмысты білетіндігін көрсетіп, оның жеке басын ұжымнан жоғары қойып билік жүргізуіне шектеу қояды. Алайда ол осы ұжымның, өндіріс- тегі істердің қалыпты түрде тұрақты жүргізілуіне жауапкершілігін артты- рып, оның беделін арттырады. Ұжымның қарауына берілген мәселелерді шешуде көзделетін негізгі мақсат әрбір ұжым мүшесінің белсенділігін арттырып, көпшіліктің ынта-ықыласымен атқаратын істерінің жемісті болуын қамтамасыз ету. Мұндай тәсіл басқарушының жұмысшыларға әміршіл-әкімшілдікті қолданып, оларға команда беруден сақтандырып, жұмысшыларды тек орындаушы ретінде ғана пайдаланудан қорғайды.

Демократияшыл бағытты ұстанған басшылар өндірістегі істердің жай-жапсарын жете біліп, олар барлық адамдарға әділетті болуды көз- дейді. Әдетте мұндай басшылар қарамағындағыларды алаламайды, бірін өзіне жақын санап, өзгелерді өгейсімейді. Ұжымдағы адамдардың бәріне бірден әділеттікпен қарайды.

2. 
   Әміршіл (автократты) тәсілді ұстанушы басшылар өз басы мен іскерлік қабілетіне сенімі мол адамдар. Ондай басшылардың жұмыс стилі құрғақ әміршілдік пен билік жүргізуге тіректеліп, барлық мәселелерді жеке өзі шешуді ұнатады. Олар ұжымға сенбейді. Өздерінің жарлықтарын өзгелерге қалайда орындатуға міндеттеп, берген бұйрық, жарлықтарының дәйекті болуын қажет деп санамайды. Зерттеуші Е.Е. Бендровтің айқын- дауынша «әміршіл» бастықтар биліктің бәрін өз уысында ұстап, әкімшілік әдістің рөлін асыра бағалайды да, көпшіліктің пікірімен санасуды қажет
   

Әміршіл басшылардың беті-жүзінде үнемі салқындық байқалып, олар үнемі орасан зор жауапкершілік істер жайында ойланып-толғанып жүргендей кейіпте болады, қолдары босамай зәру шаруалармен айналысып жүргендей пейіл білдіреді.

Д. Браунның дөп тауып айтқанындай «әміршіл» ескірген жылу жүйесі сияқты бойынан жылу шығарғанмен айналасындағы жағдай мен ұжымдағы ахуалды жөндеу жайлы ойлағысы да келмейді. Әміршіл әкім басшының сөзі әдетте қысқа, қарамағындағылармен үзілді-кесілді тілде- седі, қарсы ой-пікір айтқандарды ұнатпайды, тек өзгелерге өз айтқанын ғана орындатуды талап етеді. Өз қызметкерлеріне талапты тіке қойып, әдетте дөрекілік те көрсетеді, қауіп-қатер төндіре сөйлеп, өзгелерді көтермелеп сөйлеуі мен жазалау ишарасы істің шындығына сай бола бермейді. Әміршіл басшылар әдетте адамдардың даралық ерекшелік мінез- құлқын дұрыс ажырата алмайды. Өздері жіберген қателіктерін өзгелерге аударып жеке басының қасиеттерін асыра бағалайды. Мен мендік көрсетіп, өзінің ұнатқан адамдарының іс-әрекетін асыра бағалауға тырысады. Дегенмен, әміршіл басшылар жұмыс істеуге қабілетті, үнемі асығып-үсігіп жүреді. Жедел шешім қабылдай алады. Шапшаң қимылдап, асты да тез ішеді, дегбірсіздік көрсетіп, демалысты да ұнатпайды, жұмыссыз жүрген адамды жек көреді. Әміршілдік типтегі басшы адамдардың мінез-құлқы мен ісіндегі мұндай сипаттар әсіресе 35-55 жас арасындағы кезеңде жиі кездеседі. Бұл типтес адамдар қызметтің жоғарғы сатысындағы лауазым- дарға көтеріле алмайды. Өйткені олар шапшаң «жанып» тез «өшеді» де, жоғары деңгейге көтерілуге күш-қуаты жетпей қалады. Әдетте бұл әміршіл басшыларға жататын адамдардың көпшілігі жүрек ауруына жиі ұшырай- тындығы арнайы зерттеулер арқылы анықталған. Мәселен, Англияда 8 жыл бойы 3500 ер адамды зерттеу нәтижесінде демократтарға қарағанда әміршіл басшылардың ауруға ұшырауы екі есе артық болған. Ал жүрек ауруының ұстамалығы әміршіл басшыларда 5 рет жиі екендігін көрсеткен әрбір адамның бойындағы күш-қуатының мөлшерлі болатындығы мәлім. Егер ол өзінің күш-қуатын тек жұмыс істеуге арнайтын болса, онда оның түрлі ауруларға қарсы тұрарлық қуаты жетпей адам жиі ауруға ұшырап отыратыны ғылымда айқындалған жәйт.

Жұмысшы топты тиімді басқарудың мәселелерін қарастыра отырып М.Х. Месхон, М. Альберт пен Ф. Хедоурн топтың жұмысына әсер ететін маңызды факторларды бөлген:

1. 
   Топ көлемі. Кейбір авторлардың ойынша «идеалды» топ 3-9 адам- нан тұруы керек, ал кейбір авторлар топ 5-11 адамнан құралуы тиіс дейді. Қалай болған жағдайда да топтың көлемі ұлғайған сайын мүшелер
   

2. 
   Топ құрамы, «қандай да бір мәселелерді шешу кезіндегі көзқа- растар, тұлғалық ерекшеліктер, түрлі бағыттардың ұқсастық дәрежесі»;
   
3. 
   Топ мақсатының орындалуына кедергі туғызатын топтық нормалар;
   
4. 
   Топтың біртұтастығы. Біртұтастық топ жұмысының тиімділігін арттырады;
   
5. 
   Топ деңгейінде бір ойда болу – жекелеген көзқарастарды басу тенденциясы, өйткені топ үйлесімділігі бұзылуы мүмкін. Көптеген жағдай- ларда бір ойда болу өндірістік міндеттерді шешуге көмектеседі. Бұл фак- тор көбінде әскери құрылымда көрініс табады, бұл салада заң, бұйрық, ережелер жеке белсенділіктен және белгілі бір жұмысшының ұятынан жоғары тұрады. «Топ пікіріне» бағытталу осы топқа жылдам енудің құра- лы деп айтуға болады. Сондықтан, көптеген адамдар өз позициясын топта нығайтуға тырысып, содан кейін ғана өзінің шынайы пікірлерін білдіріп жатады;
   
6. 
   Конфликтілік. Конфликтілі міндеттерді орындауға қиындық туғы- зуы әбден мүмкін, тіптен ол топтық өзара байланысты да бұзады;
   
7. 
   Топ мүшелерінің статусы. Зерттеулер көрсеткендей топта кімнің статусы жоғары, сол адамның топтың шешім қабылдауына ықпалы көп болады. Бірақта бұл топ жұмысының тиімділігінің жоғарлауына ықпал етпейді? Кейде статусы жоғары адамдар белгілі бір жетістікке жетпеген адамдармен салыстырғанда ұсынған ойлары, идеялары құнды болмай шы- ғады. Статусқа тек табысты жұмыс нәтижесінде ғана емес, сонымен қатар байланыстар арқылы және өзінің шулы даңқымен жетуге болады;
   

А.С. Макаренко ұжымды қалыптастырып, тәлім-тәрбие арқылы жетілдірудің үш түрлі сатыдан тұратындығын егжей-тегжейлі етіп түсін- діріп, іс жүзіне асырғанын кез келген өндіріс басшысы мен жетекші қызметкер ұстаз бен тәлімгер тәрбиешілер жақсы білсе керек.

А.С. Макаренконың ұжымдық өмірді шыңдап жетілдіру жолындағы бірінші сатысы – әлі де бірін-бірі білмейтін кездейсоқ диффузиялық (ұйымдаспаған) топ. Мұндай топтың мүшелері ресмисіз жинақталған адамдардан құралып, олар бір мекемеде, өнеркәсіп орнында еңбектенеді деп жарияланады. Мұндай топ бірігіп істейтін еңбек процесінде өзара қарым-қатынас жасап, бірін-бірі танып біледі. Сөйтіп олардың арасында өзара үйренісіп біріне-бірінің бойы үйренеді. Бұл топта әркімнің өзінің жеке пікірі, көздеген мүддесі болады. Топты басқаратын жетекші бұл кезеңде ұжымның пікір-ойына иек арта алмайды. Өйткені мұндай ұжымда әлі де іштей бірлік қалыптаса қоймаған. Еңбекке де бір кісідей жұмыла

кірісе қоймайды. Қарамағыңдағы адамдар жетекшісінің айтқандарын қолдамайды. Міне, мұндай жағдайда, ұжымды басқаруда әкімшіл-әміршіл- дік әдісті қолдану барынша тиімді болмақ. Ал ұжымдық басқару мұндайда істің алға басуына кедергі болады.

Екінші сатыда кейбір жұмысшылар жетекшілерінің айтқанын бұл- жытпай орындап, өз ісіне ұқыпты да жауапкершілікпен қарайды. Ондай адамдар ұжымның өзге мүшелеріне өнеге-үлгі көрсетеді. Ұжым ішінде жетекшінің тірегі боларлық белсенді топ болады. Осы кезде жетекші сол топқа арқа сүйеп, енді істі басқару демократияшыл сипат алады. Белсенді топ ұжымға ұйтқы болады. Енді ұжымды басқару үшін әміршілдік әдісті қолдану қажетсіз. Топ ұжымға ықпал етеді, бүкіл ұжымда еңбекке бірың- ғай көзқарас қалыптасып, тәртіп бұзушылармен күрес жүргізіп, ұжым мүшелері арасында жолдастық, біріне-бірінің жанашырлық қарым-қаты- насы қалыптасады.

Үшінші сатыда – ұжым ішіндегі белсенді топ нығая түсіп, ұжымға ғана ықпал етіп қоймай, ұжымның барлық мүшелері жетекшілерді қолдап, белсенді топқа да ықпал етеді. Сөйтіп, олардың еңбекке, оқуға, өзге істерді атқаруға деген ұжымдық санасы оянып, бүткіл біртұтас бағытта жұмыс атқаратын деңгейге көтеріледі. Мұндай ұжымда басшылыққа алатын прин- цип барлығы біреуі үшін, бірі бүкіл ұжым үшін еңбектенуі өздерінің негізі ұстамы деп санайтын деңгейге көтеріледі.

Ұжымдық сипатта атқарылатын істердің бәрі өнімді, әрі мақсатты бағытта өрбіп, нығайып отырады. Міне, осындай деңгейге көтерілуді әрбір басқарушы қызметкер, жетекші маман өздерінің азаматтық борышы деп санайтын болуы керек. Ұжымды басқаратын жетекшінің басшылыққа алатын мүддесі нағыз іскер адамдар мен ынтымақты ұжымды құрып, оны тәрбиелеп өсіру болып табылады.

Еңбекті А.Н. Леонтьев ұжымдық еңбек тууымен және оның дамуы- мен байланыстырса, адам санасы да осымен бірге қалыптасады. А.Н. Леон- тьев бойынша ұжымдық еңбектің келесі белгілері бөлініп шығады:

1. 
   Еңбек нақты топ мүшелерінің арасында бөлініп, оның өкілі ретінде адам қажетті еңбек операциясын орындайды.
   
2. 
   Ұжымдық еңбектен тыс еңбек қорытындысы туралы көзқарасты белгілеу жөн.
   
3. 
   Ұжымдық еңбекпен қатар өтетін әрекеттің мәнін түсінуге болады.
   
4. 
   Ұжымдық әрекетті реттеу барысында алғаш тәсілдер болатын тіл және сөйлеу.
   

– заттық әрекет (адам нақты еңбек құралы арқылы болмысқа заттық өзгеріс енгізеді);

• 
  физиологиялық әрекет (еңбек атқаратын адамның түрлі физиоло- гиялық функциялары);
  
• 
  психологиялық әрекет (мақсатқа бағытталған әрекеттің еріктік, зейіндік, зерделік және интеллектуалды қасиеттерінің көрінуі). Еңбекті адами жағынан талқылауында ең негізгі маңызды рөлді психологиялық әрекетте көрінеді. Е.А. Климов еңбек әрекетінің негізгі психологиялық реттегіштерін сипаттаған:
  

1. 
   Еңбек объектісінің бейнесі (сезіну бейнесі, репрезентативті бейне; мысалы: есте сақтау және қиял арқылы өңдеу);
   
2. 
   Еңбек субъектісінің бейнесі (өзектілік пен бейне, жинақтылық пен бейне, адамның өз-өзін еңбек барысында сезінуі);
   
3. 
   Субъект – объект және субъект – субъект қатынастар бейнесі (еңбек істеудегі қателіктер, эмоциялық күйлер, оның арнайы сипаты және адамның тұлғалық бағыты мен сәйкестілігі).
   

Еңбек ұжымының моральдық-психологиялық ахуалы оның құрылы- мына тәуелді. Ұжым құрылымы екі деңгейде зерттеледі: формалды, формалды емес.

Егер формалды құрылым топ мүшелерінің лауазымдық статусымен байланысты болса, формалды емес құрылымда топ мүшелерінің психоло- гиялық қасиеттеріне негізделген қатынастар қарастырылады.

Ұжым дамуының бірінші сатысында формалды құрылымы басым: қызметкерлер мінез-құлқы лауазым стереотиптеріне бағытталады, бір- біріне қарайлайды, шынайы сезімдер көбінесе сыртқа шығарылмайды, мақсаттар, еңбек әдістері бірге талқыланбайды, ұжымдық бірлескен еңбек әлсіз байқалады.

Екінші сатыда басқарушының тұлғалық және іскерлік қасиеттері бағаланады, ұйымдағы мүшелер туралы пікірлер қалыптасады, ұжым ішін- де топтарға бөліну процесі басталады, лидерлік үшін күрес жүреді. Қақты- ғыстар ашық түрде талқыланады, жұмыс тобының ішкі өзара қарым- қатынасын жақсартуға қадамдар жасалады. Сонымен, идентификациялану процесі аяқталады, формалды емес құрылым айқын көрінеді, ұжым өз мүшелерінің арасындағы іс-әрекет деңгейлерін басқара алу мүмкіншілігіне ие болады.

Соның негізінде пайда болған топтық бірігу позитивті, негативті не- месе комформистік бағыттылыққа ие болады.

Бірінші жағдайда бірінші топ өз мүшелеріндегі ең жақсы іскерлік және адамгершілік қасиеттерін қабылдайды, пайда болған мәселелер инициативті шығармашылық түрде шешіледі.

Екінші жағдайда ұжым қуатының көп мөлшері әртүрлі топтағы қақтығысты, формалды және формалды емес лидерлер арасындағы қақты-

ғысты шешуге бағытталған. Өндірістік жоспарлар екінші кезекке қойы- лады. Конформистік бағыттылықтар тек көзбояу ретінде, сырттай еңбек іс- әрекетінің нәтижелілігіне қызығу ретінде ғана көрініп, ұжымдық іс- әрекетке деген шынайы немқұрайлықты байқатады. Қызметкерлердің қызығушылық аймағы еңбек ұжымынан тыс жағдайларға бағытталған, мәселен, қоғамдық-саяси іс-әрекет, жанұя, жеке проблемалар және т.б.

Лидерлер кез келген ұжымда болады. Оларға ерекше назар аудару керек, себебі ұжымның моральды-психологиялық климатына олар белсенді түрде ықпал жасайды. Формалды емес лидерлердің арасында іскер, эмоционалды, авторитарлы, демократиялы және, ең маңыздысы, позитивті және негативті лидерлерді бөлуге болады.

Лидерлік стиль К. Левин ұсынысы бойынша 3 стильге бөлінеді: авто- ритарлық, демократиялық, либералдық.

Басқару жүйесіндегі кейбір лидерлер жұртпен санасып жатпайды, түрлі шараларды өз атынан жүргізіп, қол астындағылардың бастамасымен орындалған іске сенімсіздікпен қарайды. Қызметкерлердің бетінше пікір айтуына шыдай алмайды. Мұндай лидер ұжым мүшелерімен ресми құқық- тық міндеттері мен оған жауапкершілігі тұрғысынан ғана қатынас жасауға тырысады, әркімге нақты рөлі мен міндет жүктейді. Осындай лидердің басты кемшілігі маңызды шешімдер мен шаралар қабылдауда жоспар мен жүйелі жинақылықтың болмауында. Осының нәтижесінде кейбір істің жоспары да, нәтижесі де қате болып шығуы ықтимал. Мұндай жетекшінің ең осал жері – ұжым мүшелерінің бастамасын басып тастап, шығар- машылық күшті жеке пайдаланғандықтан, кейде ұжымды рухани жағынан қанағаттанбаушылыққа әкеп соқтыруы мүмкін.

Мұндай жерде еңбек тәртібі, жұмыстың белгілі бір жүйесі сақтал- майды. Ұжым мүшелері арасында көңілсіздік, жайсыздық туады. Жетекші өз өктемдігін күшейтумен әуре болып, ұжым мүшелерінің хал-жағдайын ойлауға да мұршасы келмейді. Осындай типтегі басқарушыларды қай жерде де әміршіл (авторитарлық) жетекші немесе лидер деп атайды.

Демократиялық типтегі жетекші ұжым мүшелерінің пікірлерімен есептесіп қана шешім қабылдайды. Жұрттың талаптары мен ұсыныстарын тыңдауды қалайды. Мұндай лидер – топ мүшелерінің бастамаларын мақұл- дайды, сөйтіп олардың рухани қанағаттануына жағдай жасайды. Ол жина- лыс үстінде сын мен өзара сын өрістеуіне мүмкіндік береді. Коллективтен еш нәрсесін жасырмайды. Әркез адамдардың көңіл-күйіне жақсы әсер етіп, олардың ықыласы мен сеніміне бөленеді.

Жетекшіліктің үшінші бір типі либералдық деп аталады. Мұндай кісі ұжым ісіне аз араласады, кейде оларды бетімен жібереді. Ол көбіне басшы- лықты жүрдім – бардым жасайды. Әрине, мұндай жерде біркелкі жұмыс болмайды. Ұйымдастыру, басқару жұмысының шырқы бұзылады. Осының салдарынан ұжымда тәртіптілік, жинақылық, ширақтық жағы кем болады

Мұндай сәтте бетімен кетушілікке, анархиялық пікірлердің ауадай жайы- луына жағдай тууы мүмкін.

Қандай да болмасын ұжымды дұрыс басқару үшін, жетекші атаулы өз тобындағылардан көш ілгері жоғары тұратын ақылды да білімді, инабатты да іскер, байсалды, тиянақты болып келуі тиіс.