В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
| департа
ментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональном делении организации на части специа лизированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования на предприятии управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — люди, отдел финансов — деньги, отдел информационных систем — данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализирован ных работ, обслуживающих процесс производства (рис. 9.11). Разновидностями функциональной департаментизации явля ются группирование работ
(штучное, массовое и опыт ное производство), т.е. по
и по
технологии (ме
ханизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудова ния. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании орга низаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным спо собом. Это достигается благодаря развитию функциональной спе Раздел III 311 9.
Элементы проектирования организации Директор
Снабжение Производство Разработка продукции Сбыт Цех
Цех Цех
Цех Цех
Рис. 9.11. Функциональная департаментизация (на примере небольшого машиностроительного завода) циализации, которая экономит время, упрощает подготовку работ ника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функ ции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработ ной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры. Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в орга низации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации. Функциональная департаментизация от крывает, таким образом, путь к количественному росту организа ции, сохраняя до определенной степени также качественные ха рактеристики работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разно видностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое про изводство, механизацию и автоматизацию производства. Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь — функционализм — обя зана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создаю щей непроницаемые организационные перегородки между сгруп пированными работами и ослабляющей, таким образом, горизон тальные связи. В результате происходит размывание общей орга низационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделе ниях организации начинает развиваться инстинкт самосохране ния, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при кото рой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками. Еще одним серьезным недостатком функциональной организа ции является порождаемый ею так называемый «эффект бутылоч ного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднима ет решение проблем, возникающих на различных уровнях органи 312 Менеджмент 9. Проектирование организации зации, до ее главного руководителя. В результате попытки руково дителей сконцентрироваться на решении стратегических задач то нут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы. Проблемы функциональной департаментизации отчасти бы ре шены сменой приоритета в направлении при проектировании ор ганизации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3). Новый тип группирования работ в организации полу чил ранней стадии своего развития название
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|