Методы, применяемые в центрах оценки

348

n

стиля руководства, при котором испытуемый сможет работать

с наибольшей отдачей;

n

задач и управленческих функций, к которым проявлена особая

склонность;

n

недостатков, на которые следует обратить особое внимание.

На обсуждение результатов и выработку заключения руководи/

тели затрачивают несколько дней.

Исходя из целей деловой оценки персонала, существует два под/

хода при сообщении и обсуждении результатов оценки персонала:

1) если оценка проводилась для целей личного развития работни/

ка, то ее результаты сообщаются работнику;

2) если оценка используется для получения администрацией

информации о работниках организации, то иногда ее можно работни/

ку не сообщать, хотя замалчивание результатов оценки вызывает слу/

хи и является дестабилизирующим фактором в организации.

Обычно если результаты деловой оценки персонала доводятся

до работников, то это происходит в ходе беседы, где оценщики ком/

ментируют результаты работы и обсуждают пути повышения этих

результатов, намечая дальнейшие цели работникам. Беседа должна

быть нацелена на поощрение высокой результативности, на измене/

ние поведения работников в случае низких результатов.

Существуют три типа проведения беседы по результатам работы,

разработанных Н. Мейером:

1) «расскажи/продай». Такой подход лучше всего использовать

с новыми или неопытными работниками, когда оценщик помогает осво/

ить новые методы работы неопытному или новому работнику;

2) «расскажи/послушай». Такой подход лучше всего использовать

с опытными работниками, которые давно работают в данной органи/

зации. Эти работники сами в ходе беседы могут определить дальней/

шие свои цели, результаты и способы оптимального их достижения;

3) «решение проблемы». Максимально активное участие обеих

сторон используется в беседе с наиболее опытными работниками, особен/

но с теми, у которых сильно развито чувство производственной этики.

На основе вынесенных оценок составляется отчет, содержащий

рекомендации по продвижению работников, повышению их квали/

фикации, устранению слабых мест в подготовке, в развитии управлен/

ческих качеств.

Заключение направляется руководителю, который принимает

решение о карьерном продвижении работника.

Ограничениями применения центров оценки являются:

n

относительно невысокая «пропускная способность»;

349

n

сложность проектирования и длительность сроков подготовки;

n

трудоемкость процесса разработки системы критериев и необ/

ходимость привлечения экспертов по оцениваемой деятельности;

n

значительные затраты времени и дополнительные усилия по под/

готовке руководителей организации к работе в центре оценки;

n

высокая стоимость (по сравнению с другими методами оценки);

n

большие потери рабочего времени работников организации —

в ходе проведения центра оценки участники освобождаются на пол/

ный рабочий день от своих повседневных обязанностей;

n

высокая степень задействованности высших уровней руковод/

ства организации как на подготовительных этапах, так и в ходе оце/

ночных процедур.

Преимуществами центра оценки для организации являются:

n

надежная оценка трудового потенциала работников, не подвер/

женная влиянию условий работы, различий в исполняемых функци/

ях, оценок и мнений руководства;

n

объективные процедуры оценки — упражнения и методики, кото/

рые могут использоваться руководителями организации на основании

опыта центра оценки в последующей работе;

n

возможность узнать индивидуальную мотивацию деятельности

работника (потребности, ожидания, цели, интересы) и реальную сте/

пень владения соответствующими навыками работы у каждого участ/

ника центра оценки;

n

возможность определить специфические сильные и слабые сто/

роны по измеряемым качествам для каждого участника и использо/

вать эту информацию для планирования их карьеры и развития;

n

образование резерва работников с высоким потенциалом, кото/

рые после соответствующей подготовки готовы занять будущие вакан/

сии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Преимущества центра оценки для работников:

n

равные возможности для демонстрации своих способностей неза/

висимо от сегодняшних трудовых обязанностей и результатов;

n

возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отно/

шении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного

использования данной информации;

n

возможность узнать о своих индивидуальных сильных и слабых

сторонах и общем потенциале в целях саморазвития;

n

возможность принимать решения о своих личных планах в обла/

сти карьеры и жизненных целях на основе адекватной и более обшир/

ной информации.

350

Возможными дополнительными результатами проведения центра

оценки являются:

n

оценка актуального состояния и перспектив развития трудового

потенциала организации. Формулирование целей кадровых программ;

n

обоснованное выделение и формализация профессиональных

требований, предъявляемых к работникам организации;

n

фиксация в нормативных документах специфики деятельности

работников (формулирование должностных инструкций);

n

оценка индивидуальной состоятельности работников, возмож/

ностей их развития и роста, постановка целей и подбор программ под/

готовки;

n

создание банка информации о работниках организации;

n

систематизация и углубление представлений работников о целях,

способах, существенных факторах профессиональной деятельности;

n

развитие когнитивных и коммуникативных способностей руковод/

ства, непосредственно занятых на этапах анализа деятельности и оценки;

n

овладение приемами ведения беседы, интервью, наблюдения,

проведения групповой дискуссии и «мозгового штурма»;

n

стандартизация применяемых в учреждении схем оценки эффек/

тивности деятельности работников (формирование общих для всех

документов принципов оценки, выработка единого языка описания).

Результатами, которые могут быть получены после формулирова/

ния аналитических выводов, являются:

n

целостная система кадрового мониторинга;

n

технология планирования карьеры работников организации;

n

определение потребности и разработка программ формирования

управленческих команд в организации.

Все вышеперечисленное в той или иной мере влияет на затраты

работодателей при оценке работников. Основой составления затрат

на оценку персонала будет сводная ведомость потребности в оценке

персонала организации на определенный бюджетный период, представ/

ленная в табл. 5.5.

Таблица 5.5

жүктеу/скачать 1,62 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: