Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению
жүктеу/скачать 1,98 Mb.
|
Шипилина2
Реферат Репродуктивті денсаулы?ты са?тауда медбикені? р?лі Орынд, доклад объединение италии, 3. Внебольничные роды, Nv 2018 05 120 2
| вОПРОСы Для ДИСкУССИИ
Определенный вклад в изучение механизма побуждения чело- века к труду внесла теория усиления мотивации Скиннера [57]. Она отражает важный аспект мотивации – ее зависимость от прошлого опыта людей. Согласно теории Скиннера поведение людей обуслов- лено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стара- ются брать такие задания, выполнение которых ранее давало пози- тивные результаты, и, напротив, избегать тех заданий, выполнение которых повлекло негативные результаты. Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определен- ное поведение человека. Если последствия поведения положитель- ны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем. Если же они отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит харак- тер поведения. Неоднократные повторения одних и тех же резуль- татов приводят к формированию определенной поведенческой ус- тановки. Наиболее детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Скиннера, разработал Хамнер [18]. Его советы таковы. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознагражде- ния лишь усиливают плохую или среднюю работу. Неполучение вознаграждения также является фактором воз- действия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих со- трудников как действием, так и бездействием. Например, если че- ловек, заслуживающий похвалы, не получит ее, то в следующий раз он будет работать хуже. Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволя- ет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое по- ведение на получение вознаграждения и улучшать достижения. Покажите людям, что именно они делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объясне- ний, то это вызовет у него недоумение и обиду. Кроме того, он не сможет своевременно исправить ошибку. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудни- ков, особенно из числа их хороших знакомых. Публичный выговор – эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижа- ет их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедли- вы. Последствия любого поведения должны быть адекватны этому поведению. Люди должны получать лишь такое вознаграждение, ко- торое они заслужили. Как незаслуженное вознаграждение, так и за- работанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к менеджеру. Как вы полагаете, возможно ли использование этих рекоменда- ций в механизме управления в ОУ? Попытайтесь обосновать свое мнение, используя знания об особенностях ОУ как сложной орга- низационной системы. Как вы оцениваете следующее высказывание Т. Питерса и Р. Уотермена: « Хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл для существования людей» [53]. «Организовать – это значит сначала оценить возможность, а уже потом ставить задачу». Верно ли это? «Хорошо спланировано – наполовину сделано». Приведите примеры, подтверждающие это высказывание. Народная мудрость: «Никто из нас отдельно взятый не мо- жет быть умнее всех нас вместе взятых». Выскажите свое согласие/ несогласие с позиций требований менеджмента к работе в команде и роли команды в механизме менеджмента. Есть утверждение: стиль руководства определяется уровнем зрелости подчиненных? Согласны ли вы с данным утверждением? Ответ поясните. Как вы относитесь к тому, что руководитель увольняет с ра- боты неформального лидера, который противопоставляет ему свое мнение? С. Кьеркегор: «Люди никогда не пользуются свободой, кото- рая у них есть, но требуют той, которой у них нет». А вы как счи- таете? Приведите примеры из практики управления, подтверждаю- щие ваше мнение. «Менеджер подскажет, как взбираться по лестнице, а талан- тливый менеджер определяет, к той ли стене приставлена лестни- ца». Прокомментируйте высказывание в аспекте механизма управ- ления. Обоснуйте свое мнение. «Не стоит заставлять людей делать то, что у них плохо по- лучается. Лучше дайте им дело, которое им нравится». Каково ваше мнение по данному утверждению. Обоснуйте его, используя знания о механизме управления. М. П. Фоллетт: «…сущность управления заключается в уме- нии добиться выполнения работы другими». Проанализируйте дан- ное утверждение в аспекте делегирования – акта, который превра- щает человека в руководителя. Можно выделить четыре уровня мотивации подчиненных: первый уровень – подчиненный действует и докладывает на- чальнику; второй уровень – подчиненный спрашивает, что нужно сделать; третий уровень – подчиненный ждет, чтобы ему сказали, что нужно сделать; четвертый уровень – подчиненный прячется от начальника. Подчиненным с каким уровнем мотивации вы себя видите? Какие качества личности могут обеспечить вам этот уровень мотивации? Важная задача руководителя – максимально задействовать творческий потенциал коллектива. Для этого у него имеется следу- ющий диапазон действий. Предлагать сотрудникам работу, способствующую их общению. Проводить совещания с единомышленниками, советоваться с ни- ми по различным стратегическим и тактическим вопросам. Сохранять неформальные группы в коллективе, не мешаю- щие функционированию ОУ. Создавать условия для социальной активности работника. Предлагать педагогам более творческую работу. Обеспечивать им обратную связь в соответствии с достигну- тыми результатами. Оценивать и поощрять все положительные достижения каж- дого сотрудника. Привлекать подчиненных к формулировке целей деятельнос- ти ОУ и выработке решений. Делегировать подчиненным часть своих прав и полномочий. Обеспечивать продвижение инициативных подчиненных по служебной лестнице. Организовывать постоянное повышение квалификации пе- дагогов. Открывать для подчиненных возможности развития их по- тенциала. Предоставлять учителю сложную и ответственную работу, которая требует полной самоотдачи. Какие действия руководителя по увеличению творческой отда- чи в работе подчиненных вы считаете главными и почему? Какие еще меры, по вашему мнению, может предпринимать руко- водитель, чтобы добиться активности и лучших результатов труда? жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|