Типология организационной культуры

 
29 
- степень удовлетворѐнности: трудом, коллегами, руководством; 
- жизненные цели; 
-  особенности  восприятия  трудностей  и  проблем,  возникающих  в 
процессе трудовой деятельности; 
- верования и профессиональные предпочтения. 
При этом он не учитывал половозрастные и профессиональные осо-
бенности.  В  силу  закрытости  Советского  Союза  российские  (советские) 
предприятия не были охвачены данным исследованием, но это не означает, 
что организационная культура не может быть типологизирована в соответ-
ствии с концепцией Г. Хофштеде. 
В  результате  проведѐнных  исследований  сформулированы  четыре 
факторные  модели  ценностей,  определяющих  национальные  организаци-
онные культуры: 
1) индивидуализм-коллективизм; 
2) дистанция власти; 
3) стремление к избежанию неопределѐнности; 
4) мускулинизация – феминизация. 
Признак 
«индивидуализм-коллективизм»
  характеризует  националь-
ные особенности интеграции индивидов в группы, степень взаимозависи-
мости членов коллектива и меру ответственности организации за своих со-
трудников. 
Г. Хофштеде выявил высокий уровень корреляционной зависимости 
между  степенью  индивидуализма  и  показателем  валового  национального 
продукта  на душу  населения.  Так,  страны  с  индивидуалистскими  наклон-
ностями (США и многие западные страны) характеризуются, как правило, 
наиболее высокими, а страны с коллективистскими наклонностями – отно-
сительно низкими показателями ВНП на душу населения. 
Индивидуализм
 как ценность проявляется в том, что люди определя-
ют  себя  как  индивидуальность  и  заботятся  только  о  себе,  своей  семье  и 
своих родственниках. 
Коллективизм
  характеризуется  тесной  взаимосвязью  человека  с 
группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, 
обеспечивает им поддержку и безопасность в обмен на их преданность. 
Так, японская культура отличается высокой степенью коллективизма. 

 
30 
По признаку 
«дистанция власти» 
характеризуется уровень демокра-
тизации  (авторитаризации)  стиля  управления.  Вводятся  понятия  низкого 
или  высокого  индексов  дистанции  власти,  характеризующие  различия  в 
структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п.  
Для  каждой  организации  характерна  своя  степень  социально  одоб-
ряемого  неравенства  статусов  работников.  При  отнесении  организации  к 
определѐнной категории по признаку «дистанция власти» необходимо оп-
ределиться с ответами на следующие вопросы: 
- до какой степени подчинѐнный понимает, что его начальник имеет 
больше власти? 
-  прав  ли  начальник  только  потому,  что  он  начальник,  или  потому 
что он более информирован? 
-  выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что это наи-
лучший способ еѐ выполнения или потому, что так хочет его начальник? 
- как часто работник говорит коллегам и клиентам: «От меня ничего 
не зависит; я выполняю то, что приказал мой начальник». 
В  России  достаточно  высока 
«дистанция  власти»
,  т.е.  работники, 
как правило, демонстрируют особое почитание своих руководителей; зва-
ния и статус имеют большой вес, определяя поведение людей. На перего-
воры  в  страны  с  высокой  «дистанцией  власти»  зарубежные  организации 
предпочитают  посылать  (равно  как  и  принимать)  представителей,  статус 
которых  не  ниже,  чем  у  противоположной  стороны.  Россия  может  быть 
отнесена к группе стран с высокой «дистанцией власти»
17
. 
Признак 
«стремление  к  избежанию  неопределѐнности»
  показывает 
стремятся ли сотрудники организации иметь чѐтко установленные правила 
поведения и жѐстко определѐнные стандарты работы или они предпочита-
ют определѐнную свободу во взаимодействии с другими членами органи-
зации и выполнении работы. 
В организации с высоким индексом 
стремления к избежанию неоп-
ределѐнности
 руководители в большей степени заняты частными вопроса-
ми и деталями, ориентированы на выполнение задания и более или менее 
постоянны  в  своѐм  стиле  управления,  не  любят  принимать  рискованных 
решений  и  брать  на  себя  ответственность;  низкая  текучесть  кадров  рас-
сматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низ-
                                                 
17
 Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – 2-е изд., 
перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С.290-291. 

 
31 
ким  значением  этого  индекса  руководители  предпочитают  заниматься 
стратегическими  вопросами,  ориентированы  на  людей  и  придерживаются 
гибкого  стиля  управления,  готовы  принимать  рискованные  решения  и 
брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рас-
сматривается как нормальное и позитивное явление. 
«Мускулинизация  –  феминизация»
18
 
отражает  мотивационную  на-
правленность персонала на достижение цели или выполнение задания. 
«Мужская» культура: 
- мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей; 
- мужчина должен доминировать в любой ситуации; 
- успех – единственное, что значимо в жизни; 
- жизнь ради работы; 
- важны деньги и хорошие материальные условия; 
- надо стремиться всегда быть лучшим; 
- независимость; 
- максимально реализовать свои претензии; 
- уважают тех, кто добился успеха; 
- хорошо то, что большое и жизнеспособное; 
- решения принимаются на основе рационального подхода. 
«Женская» культура: 
-  мужчина не обязательно должен  зарабатывать  на жизнь, он  может 
заниматься и воспитанием детей; 
- различия между полами не влияют на занятие руководящих позиций; 
- качество жизни – очень важный момент; 
- работать, чтобы жить; 
- важны мужчины и окружение; 
- ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других; 
- приветствуется солидарность; 
- нацеленность на оказание услуги; 
- надо сочувствовать неудачникам; 
- хорошо то, что маленькое и нежное; 
- решения принимаются с опорой на интуицию. 
                                                 
18
  Маскулинизация – от лат. masculinus – мужской; феминизация – от лат. femina – женщина. 

 
32 
Комплексные типологии организационных культур 
Ким Камерон и Роберт Куинн предлагают модель оценки культуры, 
учитывающую четыре конкурирующие ценности: клан, адхократию, рынок 
и бюрократию. Дело все в том, что культура компании так или иначе завя-
зана на эти четыре ценности.  
В основу их типологии положены две группы критериев: 
-  главные  индикаторы  эффективности  компании  (гибкость  и  дис-
кретность или стабильность и контроль); 
- фокус направленности деятельности (внутренний фокус и интегра-
ция либо внешний фокус и дифференциация).  
При наложении этих двух групп критериев друг на друга образуется 
четыре  квадранта,  характеризующие  четыре  типа  организационных  куль-
тур:  клановая,  бюрократическая  (иерархическая),  рыночная,  адхократиче-
ская (табл. 4). 
На основе данной таблицы можно выделить черты, характерные для 
каждого типа оргкультуры. 

жүктеу/скачать 1,19 Mb.

Достарыңызбен бөлісу: