В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
| Неформальные связи
появляются тогда, когда формальные свя зи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо — интересам организации. В основе неформальных отноше ний лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между лю бым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкрет ным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втис нуть в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни, во всем их богатстве и со всеми их противоречиями. Реальные люди, желая делать вещи несколько подругому, могут строить свои отно шения не так, как это предписано. Появление неформальных связей является индивидуальной за щитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию органи зации к изменениям внешней и внутренней среды. Вследствие раз вития в организации неформальных связей в иерархической субор динации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций. Неформальные связи являются основой формирования нефор мальных групп, появления неформальных лидеров и создания «па раллельной» неформальной организации. При значительном рас хождении между зафиксированной в соответствующих документах формальной организацией и реально существующей неформаль ной руководитель в зависимости от уровня эффективности той или другой организации должен либо ослабить (или даже устранить) неформальные связи, либо, если они более эффективны, организа ционно легализовать, сделав их частью новой формальной органи зации. Данный процесс называется формализацией организации. Масштаб управляемости и контроля При проектировании организации происходит группирование лю дей и работ по какомуто принципу или на основе какогото крите рия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо при нимать решение относительно того,
людей или работ непо средственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен Раздел III 325
9. 2. Элементы проектирования организации временем, знаниями и умениями, а также максимальным количе ством решений, которые он может принять с достаточной степе нью эффективности. Если количество подчиненных увеличивается в арифметиче ской прогрессии, то число потенциально возможных межличност ных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контак тов: прямые двусторонние; прямые множественные; комбинация тех и других. Первые — это отношения между руководителем и конкретным подчиненным. Вторые — это отношения руководите ля с двумя или более подчиненными. Третьи — это отношения ме жду подчиненными. Чтобы определить оптимальный
диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований. Опережающее возрастание числа кон тактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных иллюстрируется таблице 9.3. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в ос нове которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой: • схожесть работ; • территориальная удаленность работ; • сложность работ. Т а б л и ц а 9.3. Взаимосвязь между числом подчиненных и количеством контактов, с которыми имеет дело руководитель Тип контактов Число подчиненных 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Первый 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Второй
0 1 3 6 10 15 21 28 36 45 Третий
0 1 4 11 26 57 120 247
502 1013
Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто ру ководит:
• уровень подготовки подчиненных; 326
Менеджмент 9. Проектирование организации • уровень профессионализма руководителя. Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к са мому руководству и организации: • степень ясности в делегировании прав и ответственности; • степень четкости в постановке целей; • степень стабильности (частота изменений) в организации; • степень объективности в измерении результатов работы; • техника коммуникации; • иерархический уровень организации; • уровень потребности в личных контактах с подчиненными. В зависимости от состояния указанных переменных определя ется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемо сти. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляе мости может достигать 20—30, т.е. у одного руководителя может быть до 20—30 подчиненных работников. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл. 9.4). Т а б л и ц а 9.4. Масштаб управляемости для различных звеньев организационной иерархии и типов производств Уровень организации Штучное производство Массовое производство Опытное производство Вышсее звено 4 7 10 Нижнее звено 23 48
Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора (высшее звено) и уровня бри гадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных Раздел III 327 9.
Элементы проектирования организации (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальни ки цехов или отделов) и отношения координации на уровне брига дира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реа лизуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своем замести теле вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия. Поэтому при продвижении от нижних этажей организацион ной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управляемости становится меньше, подтверждая тем са мым факт того, что, с точки зрения прав и обмениваемой информа ции, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управляемости применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение (по пяти или семибалльной шкале) ряда организацион ных переменных. На пример, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщенность, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень пла нирования работ. Имеются методики, включающие также пере менные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений. Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, если не меняются ее организационные пере менные, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать коли чество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляе мости — узкому и широкому (рис. 9.15 и 9.16).
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|