В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
признании необходимости решения
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
| признании
необходимости решения и включает в себя следующие этапы: • признание проблемы; • формулирование проблемы; • определение критериев успешного решения проблемы. 404
Менеджмент 11.
Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внеш ней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процес се принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера. Если исходить из того, что решение — это организационная ре акция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направ лен на
или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает поразному для
и
(рис. 11.8). В первом случае при знание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во Раздел IV 405
11. 2. Принятие решений Стадия I. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ Стадия II. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ Стадия III. ВЫ РЕШЕНИЯ
ПОЛНЕНИЕ Восприятие и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успешного решения · · · Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы · · · Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка · · · Рис. 11.7. Процесс принятия решения втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная инфор мация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окру жении.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто прини мает решения, то и принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это
проблемы. Ин терпретация проблемы — это придание значения той проблеме, ко торая признана. Проблема может быть определена как возмож ность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип пробле мы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий — проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к катего рии структурированных, а возможности и кризис— к неструкту рированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных —
решения, а для неструктурированных — не программированные. Определение проблемы предполагает получение ответа на сле дующие вопросы: (1) что действительно происходит в организации? (2) каковы причины происходящего? (3) что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы по зволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В осно ву ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:
• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на... и т.п.); 406 Менеджмент 11. Организационные процессы: коммуникации, решения иконфликты ТИПЫ ПРОБЛЕМ
Структу& рированные Програм& мированные Неструкту& рированные Непрограм& мированные Организа& ционная
иерархия ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ УРОВНИ ТИПЫ
РЕШЕНИЙ Верхнее
Нижнее звено
звено Рис. 11.8. Природа проблем и решений в организации • воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы); • срочность проблемы и ограничения по времени; • степень использования способностей и времени руководи теля; • внимание к проблеме (мотивации и наличие способностей у участников); • жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем). Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить по рядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: • проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаи вает на завершении работы над проектом в течение определенного срока); • проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные сред ства, материалы, люди); • решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников). На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения. Это помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и кри терий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какаялибо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются желательные цели, но по отношению к которым необязательно должны разраба тываться какиелибо альтернативы. Критерий «мы хотим» застав ляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расшире ния границ для внесения новых альтернатив. В целом определение Раздел IV 407 11.
2. Принятие решений данных критериев на ранних этапах процесса принятия решения вынуждает менеджера думать о том, каким будет лучшее решение. жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|