Персоналом
жүктеу/скачать 1,62 Mb. Pdf көрінісі
|
Управление персоналом (для бакалавров) by Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. (z-lib.org)
| Биографическое собеседование
строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого собеседования задают/ ся вопросы типа: «Расскажите о своей прежней работе. Какой предмет вам нравился больше всего в школе?», «Почему вы выбрали тот ин/ ститут, в который поступили?», «Если бы вы могли вернуться на несколько лет назад, что бы вы сделали по/другому?». Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основании этого предполо/ жить, насколько успешно он сможет работать в должности, на кото/ рую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит прежде всего в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию. В ходе
ситуационного собеседования кандидату предлагается ре/ шить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В каче/ стве таковых часто используют реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Здесь уместна постановка таких вопросов: «Как бы вы поступили в та/ кой ситуации?», «А ваши бывшие коллеги и ваш бывший руководи/ тель?». Проводящий собеседование работник оценивает как сам ре/ зультат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способ/ ность кандидата решать определенные типы задач, нежели его аналитические способности в целом. Структурированное собеседование является наиболее распро/ страненным средством оценки потенциальных кандидатов. Ключевым в определении этого собеседования является слово «структурирован/ ное», что означает наличие у интервьюера списка вопросов, составлен/ ных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у канди/ дата наиболее важных для данной должности качеств. Подготовка вопросов требует значительной работы от проводящего собеседование руководителя, однако цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой. Если интервьюер не имеет заранее подготовленных вопро/ сов, собеседование чаще всего превращается в неструктурированное, включающее всевозможные темы: от общих знакомых кандидата и про/ водящего собеседование руководителя до последних политических новостей. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессио/ нальные качества кандидата, в результате чего в лучшем случае руко/ водитель теряет непроизводительно свое рабочее время, в худшем — 107 упускает компетентного кандидата, который «болеет не за ту коман/ ду» или придерживается «ошибочной» политической ориентации. Чтобы повысить эффективность собеседований по отбору, мно/ гие ведущие организации разрабатывают списки стандартных вопро/ сов, позволяющих оценить степень развития того или иного качества. Например, для определения готовности кандидата управлять органи/ зационными изменениями могут быть заданы следующие вопросы: «Опишите ситуацию, в которой вы столкнулись с сопротивлением со стороны своих подчиненных вашей идее или нововведению. Как вы управляли этой ситуацией? Какие были достигнуты результаты? Что бы вы сделали по/другому с высоты вашего сегодняшнего опыта?» Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало элементы всех видов интервью. Подобное собеседование требует от проводящего его чело/ века опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позво/ ляет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата. Как по/ казывает практика ведущих организаций по подбору персонала, подготовка к собеседованию требует не менее 1,5—2 часов.
в виде «допроса» применяется, когда буду/ щая работа требует от работника повышенной стрессоустойчивости, поэтому этот вид собеседования используется только в процессе отбо/ ра на определенные должности (например, для работы в органы внут/ ренних дел и т.д.) и требует более тщательной подготовки для отсле/ живания реакций кандидата в условиях стресса. Любое собеседование состоит из нескольких стадий: предваритель/ ная подготовка, создание атмосферы доверия, основная часть по обме/ ну информацией, завершение, оценка. Предварительная подготовка имеет исключительное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе работник организации, собирающийся проводить собеседование, должен детально изучить досье кандидата, в которое входят представленные им документы. В случае заключительного интервью — результаты тестирования, деловой игры, справку о состоянии здоровья, рекомен/ дации, т.е. все данные, которыми располагает организация. Затем необ/ ходимо определить шкалу оценок. Большинство современных орга/ низаций имеют для этого стандартные формы. Предварительная подготовка собеседования заканчивается подготовкой вопросов, кото/ рые позволят оценить кандидата по выбранным критериям. Создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важ/ но снять естественную для данного момента напряженность, дать воз/ можность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать 108 свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: «Легко ли вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может доста/ точно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рас/ сказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произо/ шел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основ/ ной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохра/ нять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всего собе/ седования. Достигается это за счет поощрительных реплик работника, одобрительных кивков, улыбки.
собеседования представляет собой обмен инфор/ мацией между его участниками. Представителя организации должна интересовать та информация, которая дает возможность оценить спо/ собность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен контролировать его ход и высту/ пать в роли «ведущего», соблюдая правило 70:30, т.е. 70% времени слу/ шать, а 30% — говорить. В то же время не следует подавлять инициа/ тиву кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность «выговориться», ему следует использовать открытые вопросы: «Что вы думаете по поводу... ? Расскажите, пожалуйста, о...» и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует зада/ вать закрытые вопросы: «Согласны ли вы с данным утверждением?», «Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?». Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов — предложить кандидату задать последний вопрос, начать по/ сматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь под/ няться из/за стола. В конце интервью необходимо поблагодарить кан/ дидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним. жүктеу/скачать 1,62 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|