Современное общество в условиях социально-экономической неопределенности
жүктеу/скачать 9,21 Mb. Pdf көрінісі
|
sorokinsbornik2021
- Бұл бет үшін навигация:
- Стрельникова Татьяна Валерьевна
- Корпоративная культура организаций виртуальной эпохи: характерные особенности
| Источники и литература
1) Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. М. – 2006. – С. 33-50. 2) Курбатова Л.Н, Стегний В.Н. Социальный портрет студенчества в условиях трансформации российского общества. Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та. – 2009. – С. 57-63. 3) Яблонскене Н.Л. Корпоративная культура современного универси- тета // Университетское управление: практика и анализ. – 2006. – №2. – С. 7-25. Стрельникова Татьяна Валерьевна Санкт-Петербургский государственный университет телекоммуникаций им. проф. М.А. Бонч-Бруевича, Санкт-Петербург, Россия Корпоративная культура организаций виртуальной эпохи: характерные особенности Корпоративная культура - важный составной элемент любой орга- низации. Вместе с цифровой трансформацией изменяется поведение людей в организации, принципы организации работы и взаимодействие сотрудников. Изучение феномена культуры, в частности корпоративной, в сложившихся условиях становится особо актуальным. В корпоративном мире роль культуры важна, поскольку при грамотном формировании общих целей и ценностей она способна повысить эффективность организации в целом. Многие организации своевременно перешли на использование цифровых технологий и это им помогло выжить в условиях пандемии, например, такие компании как Netflix, Airbnb, Uber могут служить примером, но основой истории успеха этих компаний стало создание соответствующей корпоративной культуры. Это говорит, во-первых, о том, что в компании необходимо выстраивать культуру, поддерживающую цифровую трансформацию. Среди компаний, которые столкнулись с трансформацией корпоративной культуры можно отметить: FM Logistic, AsstrA, «Даксер», ALP Group, группа компаний ИВК, «Аванпост», Basis Genomic Group (BGG) и другие. [1]. Что отличает организации цифровой эпохи, их корпоративную культуру? Основные характеристики: Постановка цели, которая будет реализовывать возможности 411 цифровизации, что обозначает первостепенную роль руководителя; Создание кросс-функциональных команд. Рабочие границы становятся прозрачными, потому что командам необходимо работать вместе, чтобы использовать потенциал «цифры». Кросс- функциональные команды работают с клиентами, они самоорганизуются, в них нет иерархии. Они способствуют сотрудничеству, способствуют реформированию системы мотивации и новой системы контроля; Организация рабочего пространства; Символика организации; Культура принятия риска (культура принятия ошибок); Новое распределение ролей, совмещение функций, создание организационной структуры, которая бы самонастраивалась и адаптировалась к работе в новых условиях; Система коммуникации - иное организационное взаимодействие. Введение систем ежедневной отчетности, контроль за плановой и фактической деятельностью, контроль объемов работ. Проведение видеоконференций, общение в социальных сетях, рабочих чатах. Электронный документооборот, электронная почта, связь по телефону. Внутреннее обучение для сотрудников, в том числе с целью приобретения сотрудниками новых навыков и компетенций, в том числе удаленной коммуникации, навыков саморазвития. Важным изменением стал переход на удаленный режим работы. Что касается ситуации по населению, можно обратиться к данным исследования Фонда «Общественное Мнение», который провел общероссийский опрос жителей городов с численностью населения от 50 тыс. человек. Более 12% участников опроса (192 человека из 1538) работают удаленно - полностью или частично, опрос проводился для того, чтобы понять, как люди относятся к «удаленке», с какими трудностями сталкиваются, а также что сейчас происходит с их работой. По итогам, 47%, работающих удаленно отметили, что в содержании и организации их работы изменилось многое: отсутствуют личные контакты, общение - 15% («коммуникации разрушены», «прекратились контакты с людьми, взаимодействия», «нет контакта с детьми, все изменилось»); увеличение объема работы - 10% («стало больше нагрузки», «работа стала занимать больше време- ни», «с утра до ночи за компьютером»); снижение продуктивности из-за нарушения рабочих процессов или невозможность выполнять обязанно- сти в полном объеме - 9% («получается работу выполнять частично», «не все можно сделать из дома», «я стал менее продуктивен»); изменение в подходах, методах организации работы - 9% («административная часть 412 вызывает затруднения», «увеличилось время на согласование рабочих моментов», «больше времени на подготовку - разработку материалов»). 51% респондентов, работающих удаленно, считает, что, за исключением места работы, у них все осталось по-прежнему. При этом 42% респондентов сообщили, что работы у них стало меньше, чем раньше. Вероятнее всего, это связано с тем, что не все рабочие задачи получается перевести на удаленный режим. Треть осталась примерно с таким же объемом работы, у 22% он увеличился. [2] Можно выделить, большой недостаток удаленной работы - увеличение объемов рабочего времени, в связи с переключением задач и процессов, разного ритма работы с другими членами команды, издержки онлайн взаимодействия, создание условий стресса, неумения организовать свое пространство. Какие выводы? Трансформация корпоративной культуры сопровождается изменением поведения людей, которые не быстро меняются, а может и не все хотят. Это связано с недостаточным опытом удаленной работы и достаточно быстрого перехода. Для этого требуются получать навыки организации пространства и времени. жүктеу/скачать 9,21 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|