В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
| из
менений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к выполне нию стратегии. Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодо леть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать следующее: • вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопро тивление может встретить планируемое изменение; • уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное); • установить статускво нового состояния. Носителями сопротивления так же, как и носителями измене ний, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в орга низации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сло жившийся статускво. Поэтому они стремятся помешать изменени ям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуа цию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Отношение к изменению может быть рассмотрено как комби нация состояний двух факторов: (1) принятие или непринятие из менения; (2) открытая или скрытая демонстрация отношения к из менению (рис. 7.3). Руководство организации на основе бесед, интервью, анкети рования и других форм сбора информации должно пытаться выяс нить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в орга Раздел II 251
7. 3. Выполнение стратегии низации, кто из сотрудников организации займет позицию сторон ников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без из менений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным. Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключе вая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально воз можных сил сопротивления позволяет вскрыть тех отдельных чле нов организации или те группы в организации, которые будут ока зывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творче ские группы, которые будут способствовать проведению измене ния, привлечь к выработке программы проведения изменения ши рокий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач. Успех проведения изменения зависит от того, как руководство бу дет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя из менение, им следует демонстрировать высокий уровень
в реализации программы осуществления из 252 Менеджмент 7. Стратегия фирмы «СТОРОННИК» «ПРОТИВНИК» «ПАССИВНЫЙ СТОРОННИК» «ОПАСНЫЙ ЭЛЕМЕНТ» Принимается Отношение к изменению Не принимается Скрытое Открытое
Проявление отношения Рис. 7.3. Матрица «изменение — сопротивление»
менения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере про ведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается уст ранять сопротивление изменению, оказывает
проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Счи тается, что авторитарный стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В боль шинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет при влечения на свою сторону тех, кто изначально противился измене нию. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекают ся многие члены организации. При разрешении конфликтов, которые могут возникать в орга низации во время проведения изменения, менеджеры могут ис пользовать различные стили руководства. Наиболее ярко выражен ными стилями являются следующие: •
делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного; •
проявляющийся в том, что руково дство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации; •
предполагающий умеренное настаива ние руководства на выполнении его подходов к разрешению кон фликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется; •
выражающийся в стремлении руково дства установить сотрудничество в разрешении конфликта при од новременном слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений; •
характеризующийся тем, что руково дство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к про Раздел II 253
7. 3. Выполнение стратегии ведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации. Невозможно однозначно утверждать, что какойто из назван ных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какойто менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопро тивление. Важно также учитывать то, какой характер носит кон фликт. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное начало, то конфликт носит разрушитель ный характер и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последст вия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным резуль татам, таким как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или по вышение уровня осведомленности членов организации о происхо дящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разре шения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, кото рый способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов проведения изменения. Проведение изменения должно завершаться установлением но вого статускво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое поло жение дел в организации не просто оказалось формально установ ленным, а было принято членами организации и стало реально стью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать ре альность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статускво, то, зна чит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока понастоящему в орга низации не произойдет замена старого положения на новое. Мобилизация потенциала для выполнения стратегии Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организа ции необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Достарыңызбен бөлісу:
|