35
деления, поддерживающие власть. Характерно чѐткое структурирование
деятельности. Важна роль, которую вы выполняете. Главное – функция, а
не человек. Ценится и планируется служебный рост сотрудников и смена
поколений. Приветствуется искусство коллективной работы. Не приемле-
мы индивидуализм и агрессивность, а также всѐ, что представляется слиш-
ком рискованным и недостаточно структурированным. Характерны пись-
менное общение между сотрудниками/подразделениями, систематизиро-
ванные функции и чѐткое описание должностных обязанностей, и пробле-
мы взаимоотношений между отделами и их неэффективное взаимодейст-
вие. Структура очень неповоротлива. Решения принимаются медленно, что
может быть опасным в кризисной ситуации.
-
Матричная культура (культура задач).
Характерна для творческих,
исследовательских, консалтинговых и тренинговых компаний. Люди нахо-
дятся на пересечении узлов матрицы. Важна задача, которую вы выпол-
няете. Как правило, нет одного лидера команды. Ответственность переда-
ѐтся компетентному сотруднику. Для таких организаций не характерна
раздутая администрация. Вместе с тем характерны проблемы ответствен-
ности и распыления деятельности. Нет единого и сильного руководящего
начала. Много возможностей для конфликтов. В случае появления сильно-
го лидера возможна трансформация в культуру власти.
-
Индивидуальная культура (культура звѐзд).
Каждый человек (под-
Достарыңызбен бөлісу: 
