Конфликты и пути их разрешения
жүктеу/скачать 34,92 Kb.
|
22222222Реферат на тему
111111Задачи по диспансеризации — копия
Виды конфликтовКонфликт — это столкновение, он возникает там, где разные желания, разные альтернативы и процесс принятия решений затруднены. Конфликты возникают также тогда, когда сталкиваются различные школы, модели поведения и отношения, их можно воспитывать и желание получить что-то, что не поддерживается возможностями. Чем более разнообразны критерии принятия решений и возможные варианты этих решений, тем глубже может быть конфликт. Мотивирующие конфликты. В последние годы так много написано о мотивации, что нет необходимости возвращаться к пирамиде потребностей Маслоу, шкале факторов мотивации и гигиены Герцберга, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд, психологические потребности как мотивационный фактор и поведение в целом имеют тенденцию к недооценке. Наиболее выраженными мотивами являются безопасность, принадлежность к конкретному сообществу, престиж, самоуважение и самореализация. Мы используем подход к исследованию конфликтов, который учитывает эти человеческие потребности. Всегда ли ваша позиция в конфликте достаточно защищена? Постоянная «перегрузка» на работе и, следовательно, низкий социальный статус могут быть серьезными «нарушителями спокойствия». Самооценка — это альфа и омега, и все, что ее нарушает, пробуждает огромную энергию, направленную на конфликт. Результатом является также «перегрузка», которая должна быть признана, что это не всегда возможно. В результате «ремонтник» должен также делать заявления в обоснование того, что результат его работы отличается от ожидаемого. Конфликты общения. Любая вербальная или немая информация, которую мы получаем, в первую очередь захватывается высокочувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия («Я, подобное ребенку»). До этого она рассматривается с точки зрения возможного противоречия с выученными нормами («Можно ли это сделать?», «Можно ли это сделать?»), и только на заключительном этапе интеллектуальных усилий анализируется фактическое содержание анализируемой информации, относящееся к бизнесу. Если за этим усилием не последует усталость или просто интеллектуальная слабость, то произойдет эмоциональная реакция. Единственным тормозом является полученное образование, которое также может изменить реакцию на тех, кто ведет себя «неправильно» очень своеобразно. Находит ли сторона конфликта смелость признать, что что-то вызывает негативную эмоциональную волну, например, что она ревнует, несмотря на собственное сопротивление, что хочет отомстить за унижение, которое она испытала несколько недель назад? Признает ли менеджер, что увеличение ставок в его отделе или завершение его офиса напрямую связано с его потребностью доказать свою ценность (т.е. его «детская сущность» нуждается в ежедневном подкреплении)? Кто-нибудь берет на себя смелость сказать: «В конце концов, меня не волнует, заставляешь ли ты клиентов ждать дешевые стулья в коридоре или толкаешь их перед окнами, которых у наших конкурентов не было более пяти лет…». В данном случае совершенно ясно, что он заботится не о клиентах в первую очередь. Существует коммуникационный конфликт, если никто не осмеливается установить «обратную связь» с начальником, т.е. никто не обращает внимание на неудачи босса. Аналогичная ситуация возникает, когда работнику не сообщается о том, что его признают и уважают. Те, кто никогда не слышит слова признания, становятся неуверенными в себе. «Что приходит Вам в голову, когда утром Вы находите в почтовом ящике письмо, лично адресованное Вам руководством компании? Спонтанная реакция участников семинара была такой: «Или увольнение, или повышение! Можно с уверенностью сказать, что респонденты работают в компании с неразвитыми коммуникационными связями. Это зона конфликта. Категория «коммуникационные конфликты» также включает в себя банальные недоразумения, неправильную интерпретацию той или иной информации, но мы не имеем в виду их. Вопрос «Правильно ли я понял?» остается открытым. В противном случае виноват «источник» информации. Только тот, кто передает информацию, точно знает, что он передает. Конфликты о власти и бессилии. Есть много способов увидеть цели или пути, ведущие к ним. Цели всегда лежат в будущем. Они никогда не могут быть полностью и полностью оправданы. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия для их реализации, мы уже меняем будущее, пусть даже и в деталях. Менеджеры знают это очень хорошо. Им знакомо чувство беспомощности, когда оппозиция выступает против большинства. Постоянное стремление к чему-то новому и неспособность достичь своих целей постепенно ломает человека. Корпоративное управление также является политикой, которая определяется лицами, принимающими решения. Коллективное управление и система участия работников в управлении производством что-то изменили. Но принцип остался прежним. В компании те, кто не может получить признание за свое положение, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своему сопротивлению. Тем не менее, есть много возможностей — замедлить развитие, вставить палки в колеса. Конфликт — парящий в воздухе. Большую часть времени люди платят за эту продукцию. Внутренний конфликт. «Две души живут в моей груди…» Где бы ни жили души, о которых писал Гёте, поэт видел, что конфликт может бушевать даже внутри человека. Подобный конфликт не соответствует вышеуказанному определению. Однако его возможные дисфункциональные последствия схожи с последствиями других видов конфликтов. Это может принимать разные формы. Одной из наиболее распространенных форм является ролевой конфликт, в котором человека просят выдвинуть противоречивые требования, которые должны быть результатом его работы. Например, руководитель универмага или заведующий отделом в универмаге может потребовать от продавца постоянного присутствия в отделе для предоставления информации и услуг покупателям. Позже менеджер может пожаловаться, что продавец проводит слишком много времени с покупателями и мало внимания уделяет добавлению продуктов в отдел. А продавец считает инструкции о том, что делать, а что нет, несовместимыми. Аналогичная ситуация сложилась бы, если бы начальник производственного отдела получил указание от своего непосредственного начальника увеличить выпуск продукции, в то время как менеджер по качеству настаивал на повышении качества продукции за счет замедления производственного процесса. Оба примера свидетельствуют о том, что одному человеку поручались противоречащие друг другу задачи и он должен был добиться взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возник из-за того, что к одному и тому же лицу предъявлялись противоречивые требования. Во втором случае конфликт был вызван нарушением принципа единоначалия. Внутренние конфликты могут также возникать из-за того, что потребности производства не соответствуют личным потребностям или ценностям. Например, один из менеджеров давно планировал навестить мужа в субботу и воскресенье на отдых, так как излишнее внимание к работе начинало негативно сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу ее непосредственный начальник врывается в ее офис с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она позаботилась об этом в выходные. Или торговый представитель видит в взяточничестве крайне неэтичный способ взаимодействия, но боссы дают ему понять, что продажа обязательно должна состояться. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые менеджеры выступают против их перевода, несмотря на то, что это даст им солидное повышение и солидную зарплату. Это особенно касается семей, в которых и муж, и жена занимают руководящие или профессиональные должности. Внутренние личные конфликты также могут быть реакцией на переутомление или недоутомление. Исследования показывают, что такие межличностные конфликты связаны с низкой удовлетворенностью работой, низкой уверенностью в себе и в организации, стрессом. Межличностный конфликт. Вероятно, этот тип конфликтов является наиболее распространенным. В организациях это проявляется по-разному. Чаще всего это борьба между менеджерами за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время для развертывания оборудования или утверждения проектов. Каждый из них считает, что из-за ограниченности ресурсов им необходимо убедить своих менеджеров выделить эти ресурсы им, а не другому менеджеру. Межличностные конфликты могут также проявляться в виде столкновения личностей. Люди с различными личностными качествами, установками и ценностями иногда просто не могут ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели этих людей принципиально отличаются. Конфликт между индивидуумом и группой. Производственные группы устанавливают стандарты поведения и производительности. Они должны соблюдаться всеми, чтобы быть принятыми неформальной группой и, таким образом, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы вступают в конфликт с ожиданиями отдельного человека, конфликт может возникнуть. Например, кто-то захочет заработать хорошие деньги, работая сверхурочно или превышая стандарты, в то время как группа будет считать такое «чрезмерное» усердие негативным поведением. Конфликт может возникнуть между индивидуумом и группой, если этот индивидуум занимает иную позицию, чем группа. Например, если на встрече обсуждается возможность увеличения продаж, большинство людей поверит, что этого можно добиться за счет снижения цен. Кто-то, однако, твердо поверит, что такая тактика ведет к снижению прибыли и создает впечатление, что их продукция имеет более низкое качество, чем продукция конкурентов. Даже если этот человек, имеющий другое мнение, чем группа, принимает интересы компании близко к сердцу, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он против группы. Аналогичный конфликт может возникнуть и с позиции менеджера: между необходимостью обеспечения адекватной производительности труда и необходимостью соблюдения правил и процедур организации. Руководитель может быть вынужден принять дисциплинарные меры, которые могут быть непопулярны в глазах подчиненных. Затем группа может отомстить, изменив свое отношение к руководителю и, возможно, снизив производительность труда. Конфликт между группами. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (Рисунок 1). Неформальные организации, которые чувствуют, что менеджер относится к ним несправедливо, могут стать более сплоченными и попытаться «откупиться» от них за счет снижения производительности. Еще одним примером внутригруппового конфликта является продолжающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, распространенным примером внутригруппового конфликта являются разногласия между линейным и штатным персоналом. Сотрудники обычно моложе и более образованны, чем линейный персонал, и любят использовать технический жаргон при общении. Эти различия приводят к столкновениям между людьми и коммуникационным трудностям. Линейные менеджеры могут отклонить рекомендации сотрудников и выразить недовольство своей зависимостью от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут принять осознанное решение о реализации предложения специалистов таким образом, чтобы вся идея была обречена на провал. И все это для того, чтобы «поставить на место специалистов». Сотрудники, в свою очередь, могут возмущаться тем, что их представители не имеют возможности выполнять свои собственные решения, и могут пытаться сохранить информационную зависимость от линейного персонала. Это яркие примеры дисфункциональных конфликтов. Часто функциональные группы внутри организации начинают конфликтовать друг с другом из-за разных целей. Например, команда по продажам, как правило, фокусируется на клиенте, в то время как команда по производству больше концентрируется на затратах/эффективности и экономии за счет эффекта масштаба. Сохранение больших запасов для быстрого заполнения заказов, как предпочитает торговая команда, означает увеличение затрат, что противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в плохом уходе за пациентами. В крупных организациях подразделение может попытаться повысить свою рентабельность за счет продажи готовой продукции внешним заказчикам вместо удовлетворения потребностей других подразделений компании в их продукции по более низкой цене. жүктеу/скачать 34,92 Kb. Достарыңызбен бөлісу:
|