В. Н. Шитов Виханский О. С., Наумов А. И
жүктеу/скачать 1,98 Mb. Pdf көрінісі
|
менеджмент
| Интеграция
означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их це лей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации. Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влия ют на отношения между частями или подразделениями организа ции, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис. 9.20). Так, например, комбина ция двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для орга низации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительно го завода могут служить примером такой комбинации. В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектирован ный уровень интеграции явно превышает потребности, создавае мые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если 340 Менеджмент 9. Проектирование организации Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов 2 3
1 Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации Высокий
Низкий У ровень интеграции Низкий Высокий
Уровень дифференциации Рис. 9.20. Матрица модели «дифференциация и интеграция»
заместитель директора машиностроительного завода по производ ству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необ ходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что та кую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо не опытные коммерческие структуры. В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зре ния комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для орга низационного проектирования. В рассматриваемой ситуации тре буется вовлечение значительного количества ресурсов и использо вание широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продукто вой или матричной департаментизации, а на нижних — в формиро вании целевых групп и комплексных бригад. В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена си туация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в услови ях бартерных связей между предприятиями подчинение начальни ков отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе пред приятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации фи нансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, пере ход в квадрант 1 или квадрант 3. Изучение степени дифференциации частей организации помо гает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма созда ет условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой. 9. 2.
|