Триггеры. Формируй привычки закаляй характер
жүктеу/скачать 1,25 Mb. Pdf көрінісі
|
Triggeri(1)
Часть III. Больше структуры, пожалуйста 188 встречи по утрам в четверг, которые назывались обзором бизнес-плана, или ОБП. Там присутствовали его 16 заме- стителей и их гости со всего мира. Это довольно типичный распорядок (какой CEO не проводит встреч?). Но Алан уста- новил правила, которые были в новинку для ветеранов Ford. Присутствие было обязательным, без исключений (те, кто находился в отъезде, участвовали в нем по видеоконферен- ции). Никаких разговоров не по существу, никаких шуток друг над другом, никаких перерывов и телефонных разгово- ров, никакого участия подчиненных. Каждый лидер должен был обговорить план его группы, статус, прогноз и сферы, которые требовали повышенного внимания. Перед каждым лидером стояла задача помогать другим, а не судить их. Пока всё хорошо. Каждый новый лидер пытается изме- нить существующую систему, делая то же дело новыми ме- тодами. Но у Алана, который строил самолеты на протяжении всей своей карьеры, была вера авиационного инженера в структуру и прогресс. Заставляя талантливых людей рабо- тать вместе, он обращал внимание на детали, вплоть до мель- чайших. Каждую встречу ОБП он начинал одинаково: «Меня зовут Алан Малалли, я CEO Ford Motor Company». Потом он проводил обзор плана, ситуации, прогнозов на будущее и сфер, которые требовали особого внимания, используя трехцветную систему оценки: «зеленый — желтый — крас- ный» для «хорошо — вызывает беспокойство — плохо». Он просил заместителей делать то же самое с таким же вступ- лением и такой же палитрой. В результате он взял тот же тип структуры, который я рекомендую на своих тренингах, и применил его к целой корпорации. Он представил струк- туру новой команде и не отклонялся от нее ни на словах, ни по существу. Он всегда представлялся, озвучивал список из пяти приоритетов, оценивал свою работу за предыдущую |