Триггеры. Формируй привычки закаляй характер
жүктеу/скачать 1,25 Mb. Pdf көрінісі
|
Triggeri(1)
Часть III. Больше структуры, пожалуйста 194 проблема: прекрасный продавец не всегда годится в лидеры, даже если он харизматичная личность. Круговая оценка персонала была в новинку для Роберта, когда мы встретились, чтобы обсудить результаты. Он шу- тил, что его прямые подчиненные слишком робкие, чтобы сказать ему правду. «Не волнуйся, — сказал я, — слишком позитивные отзы- вы — последнее, о чем тебе следует волноваться». Он ответил, что хочет выслушать плохие новости, и я рас- сказал их ему. «Твоя худшая оценка находится на шкале “дает четкие цели и направление работы”. Ты — в восьмом процен- тиле * ». «А что это значит — в восьмом процентиле?» — спросил он. «Это значит, что 92% лидеров, за которыми я следил в этой компании, лучше тебя». У Роберта был спортивный дух, и ему не терпелось стать лучше. «Кажется, у нас полно работы», — сказал он. Если бы он не был в пиджаке, когда это говорил, я думаю, он бы зака- тал рукава перед тем, как начать. Низкие баллы Роберта по шкале «дает четкие цели и на- правление работы» показывали, что у него хаотичный стиль управления. Это не было сюрпризом. Как одаренный продавец, он полагался на инстинкты, «читал» людей и прекрасно знал клиентов. Но он не развивал свои управленческие «мышцы». Он не уделял внимания подчиненным, не был наставником, не контролировал решения и не оценивал работу, не «коррек- тировал» стратегию, если менялся климат. Он был увлечен клиентами, сосредоточен на внешних, а не на внутренних про- блемах, и один заместитель обвинил его в том, что он не про- водит достаточного количества встреч. Я никогда не слышал, чтобы сотрудник сказал: «Нам нужно больше летучек». * Процентиль — показатель того, какой процент значений находится ниже определенного уровня. Прим. пер. |